Érik a tömeges home office újabb hulláma: rengeteg magyar a vesztébe rohan

Pénzcentrum: Óriási különbég van a járvány első és második hulláma között: akkor szinte egyik pillanatról a másikra kellett átállnunk az otthoni munkavégzésre (már akinek lehetett), most viszont tudtunk, tudunk rá készülni, akár több hetet is. Mit tapasztalhattunk az első körben, mit tanultunk az első hullámból?

Nőthig-Hegedüs Enikő: A hirtelen jött távmunkára az első hullámnál nem volt felkészülve a legtöbb vállalat. Sokan addig csak “kóstolgatták" a home office-t, de a tartós, és a dolgozók túlnyomó többségét érintő távmunkához nem voltak megteremtve az együttműködési keretek sem munkakultúra, sem digitális eszközök szintjén.

Gondolunk itt a gyermekes szülőkre vagy egyedül élőkre, akiknek ez az időszak különösen nehéznek bizonyult. Ami nagy különbség és nyilvánvalóan nagy előny is a második hullám esetében, az a rengeteg saját tapasztalat és a távmunka témában megjelent tippek, trükkök, bevált eszközök, amik mind segítik a vállalatokat abban, hogy felkészültebbek legyenek, legyen egy kiindulási alapjuk. A járvány kezdeti szakaszában a cégvezetők egyik legnagyobb félelme volt, hogy mi fog történni, ha a munkavállalók nagy része home office-ból fog dolgozni, milyen hatással lesz mindez a hatékonyságra, a feladatok elvégzésére. Mostanra azonban többen is felismerték, hogy a hatékonysághoz a feladatok elvégzése/elvégeztetése kevés, sokkal több időt és energiát kell fektetni a kapcsolódásra, a munkavállalók biztonságérzetének növelésére, mentális jóllétük támogatására, a bizalom erősítésére, ha hosszú távon fenntartható működési modellt szeretnénk.

Milyen típusú vállalatok ugrották meg legsikeresebben a tavasszal hirtelen eléjük gördülő akadályokat?

Tapasztalataink alapján az agilis értékek és munkamódszertan mentén működő cégek, csapatok sokkal gördülékenyebben alkalmazkodtak a változásokhoz. 

ami segíti az információáramlást, a fókusz megtartását, a hatékony vállalásokat, nyomonkövetést és a potenciálisan veszteséget rejtő pontok azonosítását. Azok a vállalatok, akiket szakértői csapatunkkal támogattunk az elmúlt években abban, hogy elinduljanak az agilis transzformáció útján, a nyáron nagyon pozitívan nyilatkoztak több fórumon is. Kifejezetten örülnek, hogy meglépték ezt, ugyanis a nehéz körülmények között is jól látszik, hogy mennyi értéket teremt az agilitás szemléletmódban, kultúrában és az operatív gyakorlatban, pl. a szállításért felelős csapatok gyorsaságában is. Ami pedig az iparágat illeti; az agilis értékek, elvek és gyakorlatok a “hogyan"-ban, tehát gondolkodásmódban, munkamódszertanban adnak támpontot és versenyelőnyt, így iparágtól függetlenül hiszek benne, hogy értéket adhatnak.

Sokan már most visszaálltak az otthoni munkavégzésre, míg más cégek a napokban vezetik be az A és B hetet, így felezve meg az egyszerre bentről dolgozók számát. Mit takar pontosan a hibrid munka fogalma?

A mi megközelítésünk szerint a hibrid modell olyan munkaszervezési forma, ahol vagy időben váltakozóan vagy szervezeti egységenként, egyénenként váltakozóan jelen van az irodai és a távolról végzett munka is, hogy kombinálja a kettő előnyeit, miközben a kockázatokat is kezelni próbálja. Tehát a távoli és személyes jelenlét megfelelő kombinációja, ami mind üzletileg, mind munkavégzési folyamatok szempontjából a lehető legtöbb értéket teremti. Igen, ez némely esetben 100 százalék távmunkát is jelenthet. A “hibrid" működés kialakítása sokféleképpen megközelíthető. Rendező elv lehet a csapat alapú felosztás és rotáció - amikor a csapatokat egységként kezeljük -, vagy lehet szó egyéni preferencia alapú, de akár feladatkör,szerepkör szerinti rotálásról is. Sőt, gyakorlatilag minden olyan új irány “hibridnek" tekinthető, ami a 100 százalékos személyes jelenléttől valamilyen formában eltér.

Melyek a tipikus hibák egy ilyen modell bevezetésénél? Mi kerüli el leggyakrabban a vezetők figyelmét?

Nagyon jól kell ismerni az egyes hibrid modell megközelítési módjainak előnyeit-hátrányait és a tervezett megoldásunk implikációit az adott szervezeten belül. A legtöbben itt csúsznak el, már a legelején. Munkatípusra tekintet nélkül vezetik be sok helyen az A-B hetet, miközben például a beszerzők és mobil applikációt fejlesztő csapatok munkája aligha mondható azonosnak, más-más megközelítést és szervezést igényelnének. Emellett fontos, hogy attól, hogy távol vagyunk a kollégáktól és igyekszünk minél gyorsabb megoldást keresni, és emiatt egyszerűsítésekkel élni a modell kialakításakor, még nem szabad beleesnünk abba a hibába, hogy a megoldásunk nem veszi figyelembe az emberi aspektusokat, és csak vállalati szintű és operatív szempontú kockázatokat kezel. Ez szinte biztos, hogy valahol a szállítás hatékonysága, az egyéni elkötelezettség vagy épp a hosszú távú fenntarthatóság ellen hat.

Mi okozta a legnagyobb problémát a tavasszal otthon dolgozó munkavállalóknak, és mi lehet ezekre a problémákra a megoldás?

Nagyon sokféle problémával találkoztunk, ami egyénenként változott, de leginkább a megszokott rutin felborulását, és az ehhez történő alkalmazkodást láttuk munkavállalói szinten. Iroda hiányában otthoni munkaállomások kialakítására és eszközök beszerzésére volt szükség, a gyermekes szülők sokszor csak kora reggel és késő este tudták utolérni magukat, a folyamatos alkalmazkodás miatt a munkaidő a megszokott 8 óra helyett könnyen átcsúszott 10-12 órába. Nehezen indult, de szépen lassan mindenki kialakította a számára megfelelő körülményeket és tempót.

Mennyire valós veszélye az otthoni munkavégzésnek az "elidegenedés"? (Még kevesebb kommunikáció egy amúgy is digitalizálódó társadalomban.) Erre tud hatékony megoldást nyújtani egy szervezetfejlesztő?

Mint ahogy az irodainak, úgy a távoli munkavégzésnek is megvannak a maga előnyei. Az irodában bármikor lehetőségünk van odamenni egy kollégánkhoz vagy csapattársunkhoz kérdezni, egyeztetni, vagy akár a folyosón elkapni egy rövid, kötetlen beszélgetésre. A távoli munkavégzés során ez a tényező ugyan elveszik, de jól kialakított kommunikációs folyamatok és normák mellett sokkal könnyebben tudunk fókuszált munkavégzést folytatni, hiszen nem zavarnak az irodai alapzajok, mozgolódások.
Egy külső szervezetfejlesztő a megfelelő céges kommunikációs folyamatok és normák kialakításában, vagy épp az informális csatornák online térbe terelésében, és mindezek rendszer-szintű meghatározásában extra hozzáadott értéket tud adni. Méghozzá azért, mert objektivitást és máshol már bevált mintázatokat, megoldási elemeket tud behozni, és az adott csapatra szabni. Röviden: gyorsaságot nyújt. Egész egyszerűen abban segít, hogy a cég jóval gyorsabban és biztosan eljusson egy jó folyamathoz, működéshez.

Mi lesz a jövőben: megmaradhatnak ezek a jó gyakorlatok, vagy 5 év múlva ugyanott fogunk tartani, ahol 2020. februárjában?

Én azt gondolom, hogy 2020-ban nagy paradigmaváltás történt, méghozzá globális szinten. Rájöttek nagyon sokan, hogy távolról is lehet hatékonyan működni, és elkezdtek máshogy gondolkodni a home office-ról, és annak hatékonyságáról. Az előnyökre és jól bevált módszerekre pedig elkezdünk építkezni, ami szintén változást generál a jövőre tekintve. Az elmúlt időszak rengeteg dologra tanította a vállalatokat és vállalatvezetőket; mind kompetenciában, mind munkaszervezésben - gondoljunk csak a kontroll és delegáció szintjeinek változásaira. Mi azt tapasztaljuk, hogy a régi formák visszaállítása a magyar vállalatvezetőknél már javarészt nem cél, hanem sokkal inkább az új felállás (ún. “new normal) minél hatékonyabb kiépítésére, zökkenőmentes működtetésére törekednek a legtöbben.