Rettentő, ami a magyar munkahelyeken zajlik: egyre több dolgozó kerülhet bajba

Miközben évszázadokkal korábban is voltak szembetűnő különbségek az egyes generációk között, ma ez kifejezetten forró témának számít nem csak a közbeszédben, hanem a munkahelyeken is. Mit gondoltok, mi változott meg mostanra, és miért kell ezzel foglalkoznunk? Nagyobbak a generációs különbségek ma, mint 30 éve?

Steigervald Krisztián: Az elmúlt 2-3 évben megváltoztak a munkahelyi keretrendszerek, és ezen belül is leginkább a vezetői eszközrendszer: a menedzserek nem tudnak ugyanazok a vezetők maradni, akik 5-10 évvel ezelőtt voltak.  Ráadásul ez már nemcsak a szellemi munkakörökre igaz, fizikai munkásokkal, műszaki vezetőkkel is dolgozunk ezen.

Mindig is voltak súrlódások a generációk között, legyünk őszinték, mindig is fújtak a fiatalok az idősekre, az idősek a fiatalokra, ez evolúciósan belénk van kódolva. Ebben nagy változás nincs, de ez csupán egy életkori megkülönböztetés. A generáció viszont egy olyan fajta tapasztalati gyűjtemény, ami meghatározza a te világhoz való hozzáállásodat, az értékrendedet, az attitűdjeid, mindenfajta viselkedési normádat. Így többek között azt is, hogy hogyan dolgozunk, hogyan élünk a munkahelyen, hogyan viszonyulunk a hierarchiához, mi motivál minket, és ebben van nagyon nagy a változás az elmúlt 60 évben.

Globális kultúraváltás történt: megváltozott a munkához való hozzáállás, és különösen a munkára való nevelés szokásai.

Az a generáció, amely még gyerekkorában kötelezően dolgozott otthon, házimunkát végzett, bevásárolt, most a gyerekeit mindenre neveli, csak munkára nem.

Az én szüleimnek még suli után el kellett menni epret szedni, ehhez képest ma bemegyünk az látvány-eperföldre, ott leszed a gyerekünk egy szem epret, lefotózzuk, és kitesszük Instára, hogy nézzétek, ő már látott a természetben epret. Ez a hatalmas változás most mindössze két emberöltőn belül, azaz 70 éven belül megtörtént Magyarországon.

Az IT-szektorban is ennyire élesen látszódnak a változások, érződnek a generációs különbségek?

Mádi Gábor: Az elmúlt öt évben egyre többször hallottuk a GenZ kifejezést, de sokáig nem nagyon tulajdonítottunk ennek komolyabb jelentőséget. Ám a Z generáció elkezdett dolgozni, megjelentek a munkaerőpiacon épp akkor, amikor a Covid-járvány kellős közepén jártunk. Előfordult, hogy volt olyan kollégánk, aki úgy csatlakozott a céghez és ment is el, hogy soha nem találkoztunk személyesen.  Gyakran találkozunk azzal, hogy sokan nem tanulták meg sem a szüleiktől, sem pedig a való életben, hogy hogyan működik egy munkahely, ahova időnként bejárunk dolgozni.

Minket azért foglalkoztat a generációs téma, mert egész egyszerűen a bőrünkön tapasztaljuk a különbségeket saját szervezetünkben és ügyféloldalon is. Például a kommunikáció terén is szembetűnő ez. Kéthetente tartunk sprintekhez kapcsolódó meetingeket, egy tipikus X-generációs erre készít egy prezentációt, kiáll és előadja. Egy Y generációs jó eséllyel felírja fekete-fehéren, hogy ezek a fő pontjai voltak, az egyik Z generációs kolléga – és ez egy megtörtént eset - ugyanezt 3-4 emojival elintézte. Eközben a munka minősége és a teljesítmény nem feltétlenül különbözik, de a kommunikáció nagyon más.

Steigervald Krisztián: tegyük hozzá, hogy ami Budapesten, az IT-szektorban van, az nagyon sokszor más, mint ami a vidéki Magyarországon, azon belül is a termelői szektorban, az agráriumban tapasztalható. Az ottani szervezeti kultúra sokszor a nagyapáink szervezeti kultúrájának a maradványa. Ők 50-60 éves örökséget visznek maguk után, régóta fennálló vállalatok, amik nehezen változnak. Az almásfüzitői timföldgyár épületére például ki van írva a mai napig, hogy „nálunk a munka becsület és dicsőség dolga”. A boomerek így nőttek fel, minden előléptetésért meg kellett küzdeni, és a családon belül is hierarchiában éltek. Ők végre eljutnának abba az életkorba, hogy a hierarchia tetejére kerülnek, erre jön a demokrácia, és a fiatalok, akik egyenlőséget akarnak minden területen.

Melyek azok a lépések, szemléletmódok, vezetői eszközök, amelyek a generációk együttműködését javíthatják egy szervezetnél, és segítenek integrálni az újabb generációkat a szervezetbe?

Mádi Gábor: Gyakran remélik szervezetek egy-egy módszertantól vagy eszköztől a csodát, de az a tapasztalatunk, hogy a transzformációs projektek komplex ökoszisztéma szintű gondolkodást igényelnek. Ez egyben azt is jelenti, hogy a keresztfunkcionális csapatok, a diverzitás (nem csak férfi-nő értelemben), a sokkal több diskurzus, a nyitottság, tanulás és képzés (technológiai és soft/human skill) a korábbiakhoz képest is rendkívül felértékelődött. Mi a DevOps projektjeinkben is azt látjuk, hogy a technológiai kérdések mellett legalább olyan hangsúlyosak a kultúrafejlesztés kérdései az ügyfeleinknél.

Steigervald Krisztián: A generáció-menedzsment két nehéz feladattal néz szembe: a 30 év alattiak és az 55 év felettiek integrálásával. Most először van olyan Magyarországon, hogy az 55 év felettiek teljes populációban dolgoznak: 2030-ra a munkavállalók egyharmada ötvenöt év feletti lesz. Felmerül a kérdés, hogy ők mit tudnak adni a munka világának és mit tudnak kivenni belőle.

A Z generációnak sem egyszerű a dolga, de nem csak amiatt, mert az említett táblákat látják a gyárak bejárata felett, hanem mert számukra egyik napról a másikra változik meg minden. Az édesanyám még egy munkahelyen eltöltött 50 évet, míg számukra már a hosszú távra való tervezés esélytelen. Persze az érem másik oldala, hogy rengeteg lehetőség áll nyitva számukra.

Hogyan lehet integrálni őket? Erre egyetlen eszköz van, úgy hívják, hogy szülő. A gond az, hogy a munkáltatóknak nem sok ráhatása van erre per pillanat, mert senki nem tud a munkavállalója élete első 3 évébe beavatkozni.

Nem lehet őket egy eszközzel „megszerelni”, hogy ugyanúgy viselkedjenek, meg akarjanak halni a munkában, mint mi. Alapvetően nem eszköz van, hanem szemüveg.

És milyen szemüveget kell felvennie egy menedzsernek?

Steigervald Krisztián: Ez attól függ, hogy a Z generációs mit kapott meg az élete első éveiben, hogy mihez legyen lojális. Ugyanis tévedés, hogy nem lojálisak, csakhogy ők nem kifelé, hanem befelé lojálisak: a saját kényelméhez, a saját jókedvéhez, a barátaihoz lojális. Sokszor azt mondják a fizikai munkásoknál panaszként, hogy nem maradnak ott túlórázni. Szó szerint elhangzott, hogy az a baj a Z generációval, hogy a normálison túl nem akarnak dolgozni. De akkor miért nem az a normális? Miért várjuk azt, hogy a normálisnál többet dolgozzanak? Hát mert mi is azt csináltuk. Viszont neki fontosabb a magánélete, és a munkaidő végén hazamegy a családjához. Egy másik élő, ezzel szembenálló példa, amikor egy X-esnek lelkiismeret furdalása van, hogy a munkaidő végén hazamegy.

Említetted a DevOps-ot Miről szól ez dióhéjban és hogyan kapcsolódik ehhez a generációs kérdés?

Mádi Gábor: A DevOps (developer és operations) trend gyakorlatilag arról szól, hogy a fejlesztők és a klasszikus üzemeltetők - legyenek azok felhő vagy on-premise infrastruktúra üzemeltetők - hogyan tudnak együtt dolgozni. Az utóbbi időszakban nem csak a társadalmi, humán térben történt generációváltás, hanem ennél még gyorsabban technológiai változások is végbe mentek. Ahogy a hagyományos monolit alkalmazás fejlesztésről átálltunk a microservice architektúrára, vagy az on-premise világból a cloud-ra, rengeteg új generációs történet jelenik meg a cégek életében.

A szervezeteket a vállalati generációs érettségi szintjüknek megfelelően három csoportba lehet sorolni a kóros, hatalom-orientálttól a bürokratikus, szabály-orientálton át az alkotó kultúrájú, teljesítmény orientáltig. Gyakorlatilag ugyanez figyelhető meg a technológiai váltásban is, hogy a különböző érettségi szintű technológiák ugyanúgy, ahogy a társadalmi generációk, a mai napig egymással párhuzamosan élnek.

A vállalatok nagy része találkozik akadályokkal a DevOps implementáció során: a leggyakrabb kihívások közé tartozik a dolgozók készségeinek hiányossága, a legacy infrastruktúra és a vállalati kultúra hozzáigazítása az új működéshez. Például egy bank alaprendszere lehet több évtizedes is, de olyan „next gen” modern rendszereket is használnak, ami 2 perc alatt ki tud élesíteni egy mobil alkalmazásban egy új kreatívot, mert elindult egy kampány. A két rendszer párhuzamosan van jelen a szervezet életében, és egyik sem rosszabb vagy jobb, hanem meg kell találni, melyik mire való, de elsősorban gondoskodni kell arról, hogy együtt is működjenek.

Szerintetek hogyan lehet jól vezetni a különböző generációkat, milyen céges kultúra működik jól?

Steigervald Krisztián: Most a munkaerőpiacon legalább öt generáció dolgozik együtt nagyon más igényrendszerrel. Egy csomó vállalat, ha akarna sem tudna tömegével Z generációsokat felvenni. Ezek a vállalatok egyszerűen kihalnak, egy csomó ágazat van, ami nem 21. századi. Ők addig maradnak életben, amíg él az ügyfélkörük. Aztán el fognak tűnni.

A hibáztatás kultúráját ki kell venni a rendszerből, mihelyt ez megtörténik, eltűnik a félelem, és innentől kezdve elindul a hatékony együttműködés a cég minden szintjén.

A toborzás területén is nagy változások jönnek, a közeljövőben biztos, hogy nem fog működni, hogyha a hard skillek alapján vesznek föl kollégákat: csak a human skillek fognak számítani a jövőben. Hiába rendelkezik valaki nagyon erős hard skillekkel, egyszerűen nem illik bele a szervezetbe, ha nincsenek meg azok a képességei, ami a szervezet működéséhez kell.

Mádi Gábor: Amikor új kollégát veszünk fel, nekem az egyik legfontosabb szempont, hogy látni-e a szemében a csillogást. Az egyetem nem arra tanít meg, hogyan dolgozzunk napi szinten, hanem a problémamegoldó gondolkodásmódot adja a kezünkbe, és ez főleg a mi területeinken, IT-ban, vállalati frontend fejlesztésben, transzformációs projektekben és a DevOps világában kritikusan fontos.

A hatékony szervezeti működést nagyban támogatja az is, hogy a monoton, favágás jellegű munkákat automatizáljuk: amit kétszer csinálsz, azt mi már optimalizáljuk. Ezzel egyébként egy sor generációs problémát is meg lehet oldani, mert így nem a „zöldfülűeknek” kell az unalmas ismétlődő feladatokat elvégezni. Szintén érdekes tény, hogy azoknál a szervezeteknél, amelyek elkezdenek felhőt használni, a kollégák hatékonyabban kezdenek el együtt dolgozni. Ugyanis a vállalati silókat tünteti el a technológia.

Steigervald Krisztián: Ma a HR-eseknek is nehéz dolguk van, mert meg kell találniuk azt az egy embert, akit felvesznek egy pozícióra. De hogy találjuk meg, amikor alig van jelentkező, az önéletrajzok mögött nehéz megtalálni a valós embereket, és akikkel megbeszélnek egy találkozót, azoknak a fele sem megy be az interjúra. Ma az önéletrajz befogadásától kezdve három napod van, hogy behívd a pályázót, mert különben egy másik cég levadássza. Ha az interjú utáni három napban nem kell megjelennie a munkahelyen, akkor szintén le is mondhatunk róla.

Mádi Gábor: Összességében azt tanultuk meg az elmúlt években, hogy fontos, hogy friss és átfogó, „T-shape” tudással rendelkezzünk cégként és szakértőként is szélesebb területen, mint korábban. Nincsenek kész receptek, minden cégnek a szervezetéhez szabott stratégiával és eszközökkel kell rendelkeznie, ehhez pedig jól tud jönni a nagyon különböző generációk nagyon különböző nézőpontja. Érdemes így együttműködni.