K&H: nem az ár a legfontosabb, hanem hogy mit kapsz érte – ezt sokan elfelejtik ma

Pénzcentrum: A magyar bankpiac rendkívül versengő, a piaci szereplők közötti különbségek sokszor csak finom kommunikációs különbségekkel domboríthatók ki. Milyen eszközökkel lehet egy erős versenyhelyzetben kitűnni marketingkommunikációs szempontból?

Horváth Magyary Voljč Nóra: Szerintem a sikeres márkaépítés kulcsa, hogy egy márkának legyen egy egyedi, jól megkülönböztethető üzenete, amit következetesen és hosszú távon kommunikál. Ráadásul nem mindegy, milyen hangerővel tesszük ezt – ahogy mondani szoktam, a diszkóban is a zenéhez kell igazítani a hangunkat. Ha csendesebb időszak van, finomabban beszélünk, ha nagy a reklámzaj, akkor erőteljesebben kell megszólalni. A K&H 2005 óta következetesen építi fiatalos, energikus és dinamikus brandjét. Ezt mindig alá is támasztjuk – az utóbbi években például az innovációkkal és a digitális fejlesztéseinkkel. Nem véletlen, hogy idén is elnyertük az „Év Digitális Bankja” címet a Global Banking and Finance Review-tól, immár harmadik éve, és a Euromoney-tól is több egymást követő évben megkaptuk ezt az elismerést. Emellett az év elején a Mastercard is „Év Bankja” díjjal jutalmazott minket az innováció kategóriáan.

Ezek az eredmények nem maguktól jönnek: mi nemcsak az innovációba teszünk sok energiát, hanem annak tudatos és következetes kommunikációjába is. Nem minden bank tudja ezt hatékonyan megtenni – van, ahol hiányoznak az innovációk, máshol pedig nem megfelelően emelik ki őket, vagy nem olyan stílusban kommunikálják, hogy az valóban elérje a fogyasztókat.

Ezzel akkor azt mondod, hogy a fő megkülönböztető jegyetek ez a fiatalos, dinamikus él?

Az és az innováció. Illetve a másik fő motívum, hogy fenntarthatóság nélkül ma már nem lehet modern, korszerű pénzintézetről beszélni – ez is egy olyan terület, ahol egy bank megkülönböztetheti magát. Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk a fenntarthatóságért, hanem az is, hogy ezt hatékonyan kommunikáljuk. És itt nem csupán a reklámokról van szó, hanem egy teljes, 360 fokos kommunikációs stratégiáról, amelynek minden eleme ezt az üzenetet erősíti. Bár az elmúlt hónapokban a fenntarthatóság körüli diskurzus kicsit megváltozott, középtávon ez a téma megkerülhetetlen. A klímaváltozás hatásait mindannyian érezzük, és egy-egy extrém forró nyár még inkább ráirányítja majd a figyelmet. Ezért a K&H-nál a környezetvédelem és a társadalmi egyensúly fenntartása terén tett lépéseinket nemcsak megvalósítjuk, hanem tudatosan kommunikáljuk is – mert a valóban korszerű pénzintézetek így működnek.

A banki termékek és szolgáltatások jelentős része nehezen megkülönböztethető a versenytársakéitól. Hogyan lehet a márkaidentitást erősíteni egy olyan környezetben, ahol a termékek funkcionalitása sokszor hasonló?

A pénzügyi szolgáltatások terén az ár-érték arány a kulcskérdés: mit kap az ügyfél a pénzéért? Ahogyan az emberek egyes termékekhez – legyen az liszt, túró rudi vagy tej – márkahűséggel fordulnak, úgy a bankok esetében is döntő, hogy milyen színvonalon kínálják a szolgáltatásokat vagy épp milyen pluszszolgáltatásokat kínálnak egy adott árért. A K&H versenyelőnye részben az innovatív digitális megoldásokban rejlik: 550 NFC-képes ATM az országban, amelyeken érintésmentesen, fizikai kártya nélkül lehet pénzt felvenni vagy befizetni, vagy a mobilapplikáció, amely nemcsak banki, hanem biztosítási szolgáltatásokat, sőt buszjegyvásárlást, parkolási díjfizetést és cashback-rendszert is kínál. De ott van a kedvezményes devizaváltás is, amelyet a bank tavaly vezetett be, és egy jelentős havi összegig középárfolyamon teszi lehetővé a váltást, ami különösen hasznos például nyaralásnál – ezek mind olyan tényezők, amelyek az ügyfelek számára valódi hozzáadott értéket jelentenek. Nem véletlen, hogy 700 ezren használják aktívan a mobilalkalmazásunkat.

Ugyanakkor a banki szolgáltatás nem csak digitális élmény – egy lakáshitel vagy befektetés kapcsán személyes bizalom is szükséges, ilyenkor ugyanis meglehetősen hosszú időre bútoroznak össze a felek, akár hosszú évtizedekre is. Az ügyfélnek lehetősége kell legyen arra, hogy egy szakértővel üljön le, megkapja a megfelelő tanácsot, és ne csak egy applikáció vagy reklám alapján döntsön a pénzügyeiről. A K&H közel 200 ügyfélponttal van jelen az országban, így ötvözi a digitális bankolás kényelmét a személyes ügyfélkapcsolatok erejével. Ez az a kombináció, amely lehetőséget ad a valódi márkahűség kialakítására a pénzügyi szektorban.

A tranzakciós illeték áthárítása miatt idén szinte minden banki szolgáltatás drágult. Egy ilyen helyzetben milyen kommunikációs stratégiákkal lehet csökkenteni az ügyfelek elégedetlenségét?

Az árváltozások hátterében két fő tényező áll. Az egyik a tranzakciós illeték, amit a bankok nem saját bevételként szednek be, hanem a hatóságok által kirótt adóként továbbítanak – ugyanúgy, ahogyan a kiskereskedők az áfát. Ha egy termék áfája nő, attól a szupermarket nem keres többet rajta. Természetesen lehet emiatt a bankokat hibáztatni, de az ügyfeleknek érdemes megérteniük, hogy mi a forrása az áremelkedésnek. A másik tényező az infláció, amely minden iparágra hatással van, így a pénzügyi szektorra is.

A lényeg nemcsak az árak alakulása, hanem az is, hogy milyen értéket kapunk a pénzünkért.

Például a K&H mobilbank új szolgáltatásai, mint a Kate digitális asszisztens, ingyenesen elérhetők az ügyfelek számára. Kate lehetővé teszi, hogy egyetlen gombnyomással hozzáférjünk a bankkártyaadatokhoz online vásárlás közben, anélkül, hogy a pénztárcánkat kellene keresgélnünk, fel kéne kelnünk a fotelből. Kérdésre azt is megmondja, hogy milyen kártyáink vannak, és melyiknek szeretnénk látni az adatait, vagy épp, hogy mikor esedékes befizetnünk a lakásbiztosítás, és ezen kívül még számtalan más dolgot. Már most több mint háromszáz funkciót tud és nemcsak a magánszemély, hanem a kkv ügyfeleket is kiszolgálja.
Tehát amikor valaki azt nézi, hogy emelkedtek a banki költségek, érdemes azt is figyelembe venni, hogy milyen szolgáltatásokat kap cserébe, és hogy ezek máshol mennyibe kerülnének – ha egyáltalán elérhetők lennének.

Ez igazából azt jelenti, hogy a kommunikáció stratégia szempontjából nem az árakról, hanem továbbra is a saját erősségeitekről érdemes beszélni?

Nem mondhatom, hogy a bankszektorban nincs árkommunikáció, mert természetesen van. De aki márkát épít, annak nem erre kell helyeznie a hangsúlyt, hanem arra, hogy milyen értéket kap a fogyasztó. Ha valaki úgy érzi, hogy valódi értéket kap, hajlandó is lesz megfizetni az árát – ezt más iparágakban is látjuk. Ott vannak például a digitális streamingplatformok: sokan többet fizetnek értük havonta, mint egy bankszámláért, és nem egy, hanem akár több előfizetésük is van, mert úgy érzik, megéri. A pénzintézeteknek is ezt kell megteremteniük. a kényelmi szolgáltatások, a gyorsaság, az egyszerűség mind olyan tényezők, amelyek túlmutatnak az árakon. Ezért az értékekre kell fókuszálni, nem pedig kizárólag az árkommunikációra.

A banki döntéshozatal során a kommunikációs vezetés inkább csak reagál a már meghozott döntésekre, vagy aktívan részt is vesz azok alakításában? Mennyire lehet egy kommunikációs csapatnak beleszólása abba, hogy egy adott lépést egyáltalán érdemes-e meglépni, ha azt nehéz jól kommunikálni?

Egyértelműen a döntéshozatal szerves része vagyunk, nálunk nem különálló silók működnek. Nem úgy van, hogy a termékfejlesztés kitalál valamit, az értékesítés eladja, a kommunikáció pedig beszél róla – ez nem sikeres formula. Lehet, hogy 80 éve az volt, bár talán már akkor sem. Nálunk minden terület együtt dolgozik: a bank top 50-es vezetése, aminek én is a tagja vagyok, közösen alakítjuk ki az üzleti stratégiát és a megvalósítási terveket, amelyeket folyamatosan finomhangolunk.

A lakossági és vállalati üzletágak marketingcsapataival, a biztosítóval, a társvállalatokkal és természetesen a vezérkarral is szoros az együttműködés. Hiszek abban, hogy a kollektív bölcsesség viszi előre a döntéseket, nem egyetlen ember vagy csoport találja ki a „tutit”. Természetesen minden projektnek van egy felelőse, egy vezetője, de a siker kulcsa mindig a csapatmunka.

A neobankok és fintech cégek egyre inkább rálicitálnak a hagyományos bankok ügyfélélményére. A K&H egyik fő üzenete, hogy fiatalos, digitális bank – ha például a Revolut holnap teljes körű magyar bankszolgáltatást indítana, mennyiben változna meg például a hazai légkör?

Ez egy nagyon jó kérdés. Ha egy új szereplő belép a piacra, akkor ugyanabba az éles versenybe csatlakozik be, amelyben a hazai bankok évtizedek óta jelen vannak – és ez nemcsak kommunikációs, hanem szolgáltatási verseny is. Számít, mennyire reszponzív az ügyfélszolgálat, milyen fiókhálózattal rendelkezik egy bank, milyenek a számlacsomagok, mennyire kényelmes és gyors az ügyintézés. Mi mindig is támogattuk a versenyt, hiszen ez ösztönöz minket arra, hogy folyamatosan megújuljunk és egyre jobb szolgáltatásokat nyújtsunk. Az ügyfelek ennek a legnagyobb nyertesei: gyorsabb, korszerűbb, magasabb minőségű szolgáltatásokat kapnak, és egy éles versenyhelyzetben az ár-érték arány is kedvezőbb tud lenni.

A fintech cégek és neobankok megjelenése mennyire gyorsította fel a hagyományos bankok digitalizációját Vagy ez egy eleve elkerülhetetlen pályaív volt, csak hosszabb idő alatt ment volna végbe?

Más bankok nevében nehéz nyilatkozni, de az biztos, hogy a fintech cégek és neobankok megjelenése hatással volt a banki digitalizációra. Ugyanakkor nem ez volt az egyetlen tényező – a pandémia legalább ilyen nagy lökést adott ennek a folyamatnak.

A mi esetünkben a digitalizáció már a pandémia előtt is az üzleti stratégiánk része volt, hiszen egy belga pénzintézet tagjaként csoportszinten is kulcsfontosságú területként kezeltük. A járvány ezt az átalakulást még inkább felgyorsította, és ahogy egyes fintech szolgáltatók megerősödtek, tovább növelték a bankok ösztönzését arra, hogy még gyorsabb, egyszerűbb és kényelmesebb digitális szolgáltatásokat nyújtsanak az ügyfeleknek.

Az online csatornákon keresztül történő ügyfélszerzés és lojalitásépítés egyre nagyobb szerepet kap. Milyen új módszerekkel próbáljátok elérni és megtartani a digitális ügyfeleket, leginkább a fiatalokat?

A fiatalok elérése nem olyan nagy kihívás, mint sokan gondolják – ezt a számok is igazolják. Az elmúlt évben nálunk nyílt új bankszámlák több mint egyharmada a fiatal generációhoz tartozott, pedig a korosztály létszáma folyamatosan csökken. Természetesen minden generáció egy kicsit más, más médiumokat használnak, más csatornákon érhetők el, de ez mindig is így volt. A médiafogyasztásban egyértelmű trend figyelhető meg: a televíziótól az online felé mozdulunk, és egyre nagyobb szerepet kap a közösségi média. Sokan mondják, hogy a fiatalok már nem néznek tévét – ez így nem igaz, inkább csak jóval kevesebbet. De ahogy az idősebb generációk is egyre aktívabbak az online térben, úgy a médiafogyasztás sem egyik napról a másikra alakul át, hanem fokozatosan változik.

A figyelem azonban egyre inkább szűkül, és ez komoly kihívást jelent a kommunikációban. Míg régen egy 30-60 másodperces reklám teljesen megszokott volt, ma már az online térben a 10 másodperc is soknak tűnhet. A legfiatalabb generációnál pár másodperc alatt kell átadni az üzenetet, mert ennyi idő alatt döntenek arról, hogy továbbgörgetnek vagy figyelnek.

Viszont éppen ez a gyorsaság az, ami lehetőséget is ad: amit régen 20-60 másodperc alatt kellett elmagyarázni, azt ma már 5 másodperc alatt is megérthetik.

Ez a logika a bankolásban is megjelenik. Először a fiókokban intéztük az ügyeinket, majd áttértünk az internetbankra, utána a mobilbankra, most pedig már digitális pénzügyi asszisztensek végzik el helyettünk a műveleteket. Nem keresgélünk menüpontokat, hanem egyszerűen kiadunk egy utasítást – például „utalj anyunak 10 ezret” –, és a rendszer minden szükséges adatot automatikusan kitölt. Minél több funkció kerül be egy mobilbankba, annál nehezebb mindent fejben tartani, így a digitális asszisztens segít eligazodni benne. És ez ma már a valóság. Úgyhogy abszolút ilyen, és ehhez hasonló innovatív megoldások vezetnek a digitális ügyfelek megszerzéséhez, megtartásához.

A beszélgetésünk elején már említetted a fenntarthatóságot, most elérkeztünk ehhez a témakörhöz is. Azt látni, hogy az ESG szempontok egyre fontosabbá válnak a pénzügyi szektorban. Hogyan építi be a K&H ezeket a stratégiájába, és hogyan kommunikálja az ügyfelek felé?

A pénzügyi szektor fenntarthatósági szerepe sokak számára nem egyértelmű, pedig a bankoknak óriási hatása van a gazdaság fenntartható átalakítására. Három fő területen dolgozunk ezen. Az első a saját karbonlábnyomunk csökkentése. A K&H székházában és mintegy kétszáz fiókunkban közel négyezer munkatárs dolgozik, és ennek az ökológiai lábnyomát csökkenteni kell – erre egy külön programunk van, amelyet az ingatlan- és logisztikai terület kezel. Ez azonban bár közvetlen, mégis relatív kis hatás, mert a banki szektor igazi fenntarthatósági szerepe nem itt dől el.

A második és legfontosabb tényező a közvetett, a hitel- és befektetési portfóliónk fenntarthatósága. A bankok közvetítőként működnek a gazdaság szereplői között: hiteleket nyújtanak és megtakarításokat fektetnek be. Ezért kiemelten fontos, hogy a finanszírozás fenntartható vállalatokhoz és projektekhez jusson el. Mi ezt komolyan vesszük, ezért a teljes hitel- és betétportfóliónkat fenntarthatósági szempontok alapján vizsgáljuk, és ösztönző finanszírozási lehetőségeket kínálunk azoknak, akik zöld beruházásokra fordítanak.

A harmadik terület a tudatosságnövelő és figyelemfelhívó kampányok. Fontos hangsúlyozni, hogy ezeket nem szabad összekeverni a valódi fenntarthatósági tevékenységgel, de kiegészítő szerepük jelentős. Ilyen például a K&H hűsítő ligetek programunk, amely során 100 iskola udvarán fát ültettünk, és oktatási programokkal segítettük a gyerekeket abban, hogy megértsék a fenntarthatóság fontosságát. Ugyanígy működik a K&H állatbarát ligetek kezdeményezésünk is, ahol rovarhoteleket és sünodúkat telepítettünk, illetve a K&H életrevalók programunk, amely állami gondozásból kilépő fiatalokat támogat ösztöndíjjal és képzésekkel, hogy megkönnyítsük számukra a munkába állást.

Ezek a kezdeményezések is fontosak, mert növelik a tudatosságot a lakosság, a munkatársak és az ügyfelek körében is. De egy bank valós fenntarthatósági teljesítményét nem az ilyen akciók határozzák meg, hanem az, hogy milyen finanszírozási és befektetési döntéseket hoz. Azok a vállalatok, amelyek csak kampányokkal próbálják bizonyítani fenntarthatósági elköteleződésüket, valójában még messze vannak attól, hogy valódi hatást gyakoroljanak.

Az ESG szempontok beépítése egyensúlyozás a szabályozói elvárások, az üzleti érdekek és a társadalmi igények között. Elképzelhető egy olyan jövő, ahol a hitelállomány túlnyomó része fenntartható beruházásokra megy? Vagy például egy Forma-1-es pálya építésének hitelezése is beilleszthető lenne ebbe a környezetbarát szemléletbe?

Pontosan ez a feladat: egy Forma-1-es futamot is úgy megvalósítani, hogy az környezetvédelmi szempontból vállalható legyen.

Nem az a cél, hogy büntessünk bizonyos iparágakat, hanem az, hogy segítsük őket egy fenntartható üzleti modell kialakításában – olyanban, amely hosszú távon a környezet, a társadalom és saját működésük szempontjából is életképes. Ezért dolgoznak a vállalati ügyfélkapcsolattartóink tanácsadóként is: segítenek ügyfeleinknek abban, hogyan alakíthatják át vállalkozásukat a fenntarthatóság jegyében. Ez több, mint pusztán banki termékek kínálata – ez a gazdaság átalakításáról szól.

De hogy lesz ez hasznos a biznisznek?

Kinek nem előnyös az, hogy üzletileg a következő 40-50-100 évre jó állapotban van a természet és jó állapotban van a társadalom? Ha ez nem lesz így, akkor biznisz sem lesz.

Egy nagy bank esetében a belső kommunikáció kulcsfontosságú. Hogyan biztosítják, hogy az alkalmazottak naprakészen és hatékonyan kommunikáljanak az ügyfelekkel? Mennyire kell, hogy úgymond fel legyenek vértezve a bank „ideológiájával”?

Egy szolgáltató cég egyik legfontosabb értéke a munkavállalók, ez nem kérdés. Ha a külvilág felé mindig a legfrissebb információt adjuk, akkor természetesen az is feladatunk, hogy ugyanezt a dolgozóinkkal is megtegyük. Sőt, az esetek 99%-ában előbb tájékoztatjuk őket, mint a külvilágot. Az egyetlen kivételt a tőzsdei szabályozás alá eső információk jelentik – ezeket csak a külvilággal pontosan egyidőben oszthatjuk meg velük is. De ettől eltekintve alapvető, hogy a kollégáink mindig naprakészen, előre értesüljenek minden fontos fejleményről, és ne utólag, az újságban olvassanak róla.

Az infláció és a gazdasági bizonytalanság hatására sok iparágban nehezebbé vált a munkaerő megtartása és a munkáltatói márkaépítés. Bár a banki szektor dolgozói jellemzően nem az alacsony keresetű réteghez tartoznak, a munkaerőpiaci kihívások itt is érezhetők. Milyen szerepe van a kommunikációnak abban, hogy a munkavállalók hosszú távon is elköteleződjenek, és milyen stratégiákkal lehet vonzóbbá tenni a banki karriert?

Ezt hívják employer brandingnek. Ahogyan a fogyasztók számára építjük a márkát, ugyanúgy a munkavállalók és a potenciális jelöltek számára is meg kell mutatnunk az értékeinket: milyen fejlődési és karrierlehetőségeik vannak, hány tréningen vehetnek részt egy évben, milyen csapatszellem várja őket, és ami talán a legfontosabb: jövőtálló tudást kapnak-e nálunk.

Erre egy nagyon jó példa a biztosítási üzletágunkban történt átalakulás. Az adminisztratív feladatokat egyre inkább mesterséges intelligencia veszi át, ami felvetette a kérdést: mi lesz az adminisztrátorokkal? Azonban elbocsátások helyett őket képeztük át folyamattervezőkké. Ők ismerik a folyamatokat a legjobban, és ők tudják az üzleti igényeket a legjobban átadni az IT-szakembereknek. Így nemcsak megtartottuk a munkaerőt, hozzáadott értéket képviselő, magasabb szintű munkát tudnak végezni ezek a kollégák. Jövőtálló tudást adtunk nekik, ami az ő és a bank számára is érték.

Ugyanez igaz az IT-szakemberekre is. Ha valaki informatikus, elsőre talán nem a banki szektor jut eszébe, pedig nálunk több száz IT-s dolgozik. Régebben azt mondtam, hogy papírgyár vagyunk, most már inkább IT-gyárnak nevezném a bankot. Az AI csalásmegelőzésben való felhasználásától a digitális pénzügyi asszisztensek fejlesztéséig rengeteg izgalmas projekt zajlik nálunk. Azt kellett elérnünk, hogy az IT-sok lássák, a banki szektorban is lehet szexi, kihívásokkal teli fejlesztéseken dolgozni. Egy másfél éves célzott employer branding kampány után ma már nincs gondunk az IT-s munkaerő toborzásával, mert világossá tettük: itt modern, innovatív és nagy hatású projekteken dolgozhatnak.

A lényeg, hogy a munkahelyi márkaépítés is ugyanolyan tudatos és következetes kommunikációt igényel, mint a fogyasztók felé irányuló márkaépítés. Ha meg tudjuk mutatni, hogy milyen értéket adunk, hogy izgalmas, innovatív és jövőbiztos munkát kínálunk, akkor a tehetséges szakemberek minket fognak választani.

Beszélgetésünk végéhez közeledve kifejezetten érdekelne, milyen hosszú távú marketingkommunikációs trendek formálhatják leginkább a banki piacot az elkövetkező 5-10 évben, különösen a digitalizáció és az AI térnyerésének fényében?

A digitalizáció és a mesterséges intelligencia szerepe egyértelműen tovább fog növekedni. A kommunikációs iparban az AI egyre több feladatot vesz át: már most is szövegek generálására, vizuális anyagok készítésére, hangmintákból hanganyagok létrehozására használjuk. Házon belül is aktívan alkalmazzuk - szerepet játszik a beszédírásban, összefoglalók készítésében, ami jelentősen növeli a hatékonyságot. Bár az AI még gyerekcipőben jár a kreatív produkciós munkák terén, a fejlődés exponenciális, és elképesztő hatékonyságnövekedést fog hozni a következő években.

A nagy kérdés számomra az, hogy az ügynökségi oldalon ez hogyan fog megjelenni – különösen az árazásban. Elvárásom, hogy a hatékonyságnövekedésből fakadó költségmegtakarításokat az ügyfelekkel is megosszák.

Az AI felszabadítja az emberi kapacitásokat, így a stratégiai gondolkodás és a kreatív munka még inkább előtérbe kerül, míg az operatív feladatok fokozatosan háttérbe szorulnak. Ez egy alapvető átalakulás, amely mind a vállalati, mind az ügynökségi oldalt érinti, és új szemléletet követel meg a marketingkommunikáció terén.

Végezetül, mit tartasz a legfontosabb változásnak, amelyre a pénzügyi szektor szereplőinek a kommunikációs stratégiáikban reagálniuk kell a következő években?

Csak a saját pénzintézetem nevében tudok beszélni, de azt gondolom, hogy a legnagyobb kihívás az lesz, hogy mindig a kor és a generációk nyelvén tudjuk megfogalmazni az üzeneteinket. Mi egy fiatalos, dinamikus, energikus pénzintézet vagyunk, amely folyamatosan alkalmazkodik a változó idők elvárásaihoz. A legfontosabb feladatunk, hogy ezt az üzenetet mindig korszerű, érthető és vonzó módon közvetítsük az új generációk felé, a számukra releváns médiumokon keresztül.

A kommunikációs stratégiánk sikeressége azon múlik, hogy képesek vagyunk-e mindig naprakészen reagálni és a megfelelő formában elérni a célközönséget. Ez a legnagyobb kihívás – de éppen ez benne a szépség is, nem?

(Címlalpkép és fotók: Berecz Valter)