Itt a Magyar Telekom jóslata: drasztikus átállás jön a hazai munkaerőpiacon

Pénzcentrum: Hogyan működik a Magyar Telekom HR-divíziója? Egy klasszikus értelemben vett személyzeti osztály; vagy az ún. "Ulrich-modell" alapján részt vesznek a stratégiai irányok meghatározásában is?

Friedl Zsuzsanna: Ehhez elég, ha megnézzük, hogy hol szerepel a humánerőforrás szervezet a Magyar Telekom szervezeti struktúrájában: nem sok olyan nagyvállalat van, ahol a HR terület egyben az ügyvezető bizottság része, és önálló vezérigazgató-helyettesi területként működik. Ez a szisztéma az anyavállalatunk, a Deutsche Telekom életében is nagyon fontos. Különösen, hogy az emberi erőforrás egyre nagyobb értéket jelent, egyre inkább felértékelődik.

Ennyire súlyos a helyzet?

Magyarország egyik legnagyobb munkáltatójáról beszélünk, ráadásul egy olyan iparágban, ahol nagyon fontos, hogy milyen típusú munkaerőt alkalmazunk. A szellemi tőke, az, hogy milyen tudású, milyen készségekkel rendelkező embereket hozunk be, egyre nagyobb fontosságot kap. Ugyanakkor nem mehetünk el szó nélkül amellett sem, hogy a technológia fejlődése drasztikusan alakítja át a munkaerőpiacot - már ma is vannak olyan munkaköreink, amelyekről néhány évvel ezelőtt nem is hallottunk, és ez a trend csak gyorsul. Itt vetődik fel az a kérdés, hogy erre hogyan reagál a szervezet, a Magyar Telekom mitől más, mitől vonzóbb egy álláskereső számára, mint a szektorban működő hasonló vállalatok?

Mitől más?

Három dolgot érdemes kiemelni, hogy lássuk, milyen úton halad a Magyar Telekom. Egyrészt tudatosan készítjük fel a szervezetet arra, hogy a következő években milyen új típusú tudásra, készségekre kell szert tennünk. Akár úgy, hogy a meglévő munkaerő-állományunkat fejlesztjük, átalakítjuk, tovább képezzük, akár úgy, hogy a piacról hozunk be új típusú tudást. Másrészt el kell fogadnunk a tényt, hogy a több mint 8 ezer főt foglalkoztató szervezetnek, amely évtizedek óta működik a magyar piacon, ugyan komoly hagyományai vannak, nem biztos ugyanakkor, hogy ezek mindegyike kompatibilis azzal a környezettel, amiben most működnünk kell. Tehát házon belül is változnunk kell, sokkal agilisabb működést kell felvenni, a vállalati kultúránkat sokkal inkább fejlődési szemléletűvé kell alakítani. A harmadik pillér pedig az, hogy sokszínű és attraktív, vonzó munkahellyé kell válnunk. A Magyar Telekomot szinte mindenki ismeri a magyar piacon, de nem feltétlenül munkahelyként jut eszébe, hanem szolgáltatóként.

Sokan felismerték már azt a tényt, hogy új típusú tudásra, készségekre kell szert tenni. Olyannyira aktualitás ez a hazai munkaerőpiacon, hogy az IT-szektorban gyakorlatilag ágazati szintű munkaerőhiányról beszélnek. Laufer Tamás (az IVSZ elnöke) nyilatkozata szerint még 1,8 milliós fizetéssel is vadászni kell az informatikusokat. Okoz ez problémát a Magyar Telekomnak, hiszen, mint említette, nagyon nem mindegy, hogy milyen típusú munkaerőt alkalmaznak?

Több szempontból is érintettek vagyunk. Mivel integrált szolgáltatást nyújtunk ügyfeleinknek, így a legtöbb munkakör, amire toborzunk, közvetve vagy közvetlenül mind kapcsolódik az IT-szektorhoz. Főként, hogy az új típusú technológiákhoz kapcsolódó készségek behozatala egyre nagyobb jelentőséget kap. Minket is érint az, hogy egyre nehezebb jó szakembert behozni, ezért is fontos, hogy minél vonzóbb munkáltatóként jelenjünk meg az álláskeresők szemében. Nem vagyunk vele egyedül a piacon, de mi is azt a stratégiát követjük, hogy nemcsak várjuk, hogy az emberek jelentkezzenek a meghirdetett állásokra, hanem proaktívan megyünk és keressük a jelölteket. A házon belüli toborzó csapatunkat is ennek az elvnek a mentén képeztük át.

Van munkatárs-ajánlási programotok is?

Több területen is elindult a Magyar Telekomnál a belső ajánlási program, ahol a kollégáink egy klikkel meg tudják osztani a közösségi médiafelületeken azokat az állásajánlatokat, amelyekre azt gondolják, hogy az ismerőseik között lennének potenciális jelentkezők. Én nagyon bízom ebben a módszerben, mert ez egyrészt a saját kollégáink számára is azt jelenti, hogy büszkék arra, hogy itt dolgoznak, szívesen ajánlják a Telekomot, másrészt a tapasztalat azt mutatja, hogy az ajánlott jelöltek a legerősebb és legsikeresebb jelöltek. A sikeres ajánlásért jutalékot is adunk a jelölő munkatársnak.

Mennyi a jutalék?

50-200 ezer forint között mozog az összeg, mindig az adott keresés dönti el, hogy mennyit tudunk felajánlani. De az is előfordulhat, hogy egy keresési projekten belül folyamatosan emeljük az összeget, ha azt látjuk, hogy nagyobb a kihívás.

Benoit Bliard, az Inhiro/Esther Ellis alapítója, a webes keresés egyik legismertebb szakértője szerint az állásportálok néhány éven belül meg fognak szűnni, mert az önéletrajzokat, illetve a munkavállalói profilokat könnyedén elérhetik majd a vállalatok a legnagyobb internetes portálokon, például a Google-ön keresztül, így a HR-osztályok munkatársai maguk is fel tudják majd kutatni a potenciális jelölteket. Mit gondol erről a jóslatról, illetve van-e ebbe az irányba mutató gyakorlat, vagy fejlesztés a Telekomnál?

Egyetértek ezzel a jóslattal, hogy ebbe az irányba haladunk. De ez nem a jövő, már most vanak ennek jelei. Szokták is mondani, hogy a jövő már itt van, csak nem egyenlően van elosztva a cégek között. Mi ma még használjuk az állásportálokat, de egyértelműen látszik, hogy mik azok a munkakörök - akár a korábban említett technológiai munkakörök -, aholnem relevánsak az állásportálok. A bonyolultabb keresési projekteknél ma már rengeteget használjuk pl. a LinkedIn-t. Ami egy ennél további lépés, amikor már nem a kollégák végzik ezt a keresést, hanem algoritmusok, erre már ma is vannak törekvések, főleg azokon a területeken, ahol masszív toborzási tevékenység zajlik. Mi egyelőre csak kacérkodunk ezzel a gondolattal, a Magyar Telekomnak előbb olyan vonzóvá kell válnia, hogy olyan sok érdeklődő legyen, hogy érdemes legyen robotizálni, például egy önéletrajz szűrési lehetőséget. De ha arra gondolunk, hogy hogyan jön be a technológia magába a keresésbe, akkor példaként elmondhatom, hogy mi az üzlethálózatunkba érkező jelölteket már úgy toborozzuk, hogy először egy gamifikált megoldással találkoznak, és csak azokkal a jelöltekkel találkozunk személyesen is, akiket a megoldás kiszűrt, és akik vélhetően olyan képességekkel rendelkezinek, ami nekünk hasznos lesz.

Ez olyan, mint egy IQ-teszt?

Ez egy külsős fejlesztés, úgy kell elképzelni, mint egy játékot az okostelefonunkon. A játék során olyan képességeket tud lemérni az eszköz, ami nekünk fontos kompetencia., Azt látjuk, hogy amióta ezt használjuk a külsős toborzásban, azok a kollégák, akiket ezzel a módszerrel veszünk fel, három hónap alatt majdnem elérik a legmagasabb szinten teljesítő kollégák teljesítményét.

Ha ekkora előnnyel indulnak az újonnan érkező kollégák, akkor joggal merülhet fel a kérdés, hogy mi lesz a meglévő állomány sorsa. Fogékonyak az át-, illetve ráképzésre?

Ez egy kétirányú történet: egyrészt, hogy milyen lehetőséget tud biztosítani a vállalat, másrészt, hogy mennyire rugalmasak, nyitottak a kollégák. Ha ez a kettő találkozik, akkor tudnak igazán jól működni a képzési programok. A Magyar Telekom például kifejezetten támogatja azt, ha egy kolléga szeretne átkerülni egyik területről egy másikra. Úgy gondoljuk, hogy ez versenyképesség szempontjából is kiemelt jelentőségű, hiszen így szélesíthetik azt a tudást, tapasztalatot, amivel rendelkeznek. Habár én hiszek abban, hogy egy vállalatnak igenis feladata - akár házon belüli, akár azon kívüli programokkal -, hogy gondoskodjon a meglévő állományról, ugyanakkor ne legyünk naivak:

A digitális forradalom az ügyfélszolgálatok munkáját is átalakítja, hiszen egyre terjednek a chatbotok, az automatizált hívások, és a mesterséges intelligenciával működő rendszerek. Milyen hatást gyakorol ez az átalakulás munkaerő-piaci oldalról a Telekom működésére?

A mi ügyfélszolgálatunkon is abszolút valós kérdés, hogy a technológia hogyan tud beszállni a munkába. Egyrészt látunk nemzetközi tapasztalatokat is, hogy a technológia hogyan segíti az ügyfélszolgálati munkatársakat olyan alkalmazásokkal, megoldásokkal, amelyek hatékonyabbá teszik őket. Mi nemrég vezettük be Vandát, azt a virtuális asszisztenst, aki a mesterséges intelligencia segítségével beszél az ügyfelekkel és lát el alap ügyfélszolgálati feladatokat. Nagyon izgalmas volt az indulásnál, hogy a kollégák mit fognak szólni hozzá. Komoly kommunikációt is csatoltunk a bevezetéshez, hogy kérjük a kollégáink segítségét ahhoz, hogy Vanda folyamatosan tanulhasson. Vanda nemcsak az ügyfelekkel kommunikál, hanem a kollégákkal is, és elmondja, hogy hol tart a tanulásban. A tapasztalat nagyon jó házon belül is, a kollégáink szerencsére nem vetélytársként, hanem segítségként tekintenek Vandára. Szeretek abban hinni, hogy a technológia nem munkahelyeket fog elvenni, hanem új munkahelyeket fog teremteni, és a kollégák még bonyolultabb szakmai feladatokra tudnak koncentrálni, amíg Vanda az egyszerű ügyfélszolgálati feladatokat megoldja.

Miért pont Vanda lett a neve? Az ügyfelek arra számítanak, hogy az ügyfélszolgálaton nők ülnek?

A munkavállalóink 36 százaléka nő, de az ügyfélszolgálaton ez az arány valóban valamivel magasabb. De nincs ennek köze az elnevezéshez. Az első fejlesztőnek, aki dolgozott ezen a megoldáson, Vandának hívták a feleségét. Megtetszett nekünk ez e a név, mert itthon és külföldön is megállja a helyét, emellett figyelemfelkeltő is. Amúgy van egy Botondunk is, ami egy chatbot, szintén ügyfélszolgálati feladatokat lát el...

A negyedik ipari forradalom vívmányaira (digitalizáció, robotizáció) ma még jóval fogékonyabb a fiatalabb generáció, hiszen ők anyanyelvi szinten beszélik ezt az új nyelvet. Véleménye szerint a versenyképesség megőrzése miatt szükség lehet a szervezet direkt fiatalítására?

Ha arra gondolok, hogy az ügyfeleink mennyire sokszínűek, akkor egyértelmű, hogy nekünk ugyanezt a sokszínűséget kell megmutatnunk házon belül is. Arra törekszünk, hogy diverzifikált csapatunk legyen, egyébként az átlagéletkor jelenleg 40 év körül mozog a Magyar Telekomnál. Ami csodálatos ebben, hogy ők hogyan kommunikálnak és dolgoznak együtt, hogyan tudják egymást tanítani a legtöbb területen, akár technológiai kérdésekben is.

Generációkutatók inkább a feszültség szót szokták emlegetni...

A legtöbb ilyen nagyvállalatnál négy generáció dolgozik együtt. Az én közvetlen csapatomban 22-60 éves emberek vannak. A két szélén lévő kolléga nagyon sokszor dolgozik együtt. Lehet, hogy ez egy fura megközelítés, de én kifejezetten élvezem ezeket a helyzeteket, amikor több generációt látok együtt dolgozni. Ha a kollégákban megvan az a hozzáállás, hogy minden lehetőséget tanulásnak fognak fel, akkor ez az oda-vissza tanulás működik. Nagyon fontos, hogy ebben tudatosak legyünk. Arra nagyon törekszem, hogy ezt a tudatosságot behozzam a vezetői szintre is, nagyon nem mindegy ugyanis a működés szempontjából, hogyan kommunikálunk egymással, hogyan közvetítünk az egyes generációk között. Ebben kell segítenünk a kollégákat.

A fiatalabb generációk viszont egyre nehezebben igazodnak a munka világára ma még jellemző hierarchikus, tekintélyelvű szervezeti struktúrákhoz.

Nagyon fontos irányváltásra sarkall, hogy a hierarchikus szervezetek kevésbé fognak működni a jövőben. Ha azt szeretnénk, hogy ez a négy generáció jól működjön együtt, akkor nekünk is egy sokkal laposabb, agilisabb szervezeti struktúrát kell választani.

Ha már a fiatalabb generációk igényeinél tartunk: a beillesztési folyamatot mennyire igazították hozzá az Y és Z generáció elvárásaihoz? Ma ugyanis egyre inkább jellemző, ha egy új munkatárs úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a beilleszkedésben, elbizonytalanodhat, és hamar búcsút inthet a cégnek.

Az, hogy megtaláljuk, felvesszük az új kollégát, egy nagyon fontos lépés, de utána be is kell váltanunk, amit ígértünk a keresési folyamat során. Amikor azt ígérjük, hogy a Telekom olyan környezetet biztosít számukra, ahol tanulhatnak, ahol szélesíthetik a tudásukat, akkor kifejezetten fontos, hogy ezt már a beilleszkedési folyamatban is biztosítanunk kell. Itt szintén bejön a technológia, két évvel ezelőtt indítottuk el az Enter alkalmazást, amellyel az új kollégák játékos megoldással ismerhetik meg az első napokban a vállalat történetét, a legfontosabb termékeinket, szolgáltatásainkat. De különböző teszteket is kitöltenek, amelyekért pontokat kapnak. Próbáljuk élménnyé tenni az onboarding időszakot. Mellette viszont nagyon fontos, hogy a közvetlen vezető hogyan kezeli ebben az időszakban a kollégát.

Mentorprogram is segíti az újonnan érkező kollégákat?

Vannak olyan területek - különösen a front területeken, ahol ügyfelekkel találkozunk, például a call centerben, vagy az üzlethálózatban -, ahol nagyon tudatosan működnek a mentorok, ott vannak kijelölt kollégák, akiknek az a feladatuk egy része, hogy támogassák az újonnan érkezetteket. Ez egy nagyon komoly érdeke is a vállalatnak, a kollégáknak is, hiszen minél hamarabb lesz munkára képes az új kolléga, annál könnyebb lesz az ő munkájuk is. Nekünk meg az a fontos, hogy az az időszak, amíg az új kollégák betanulnak, egyre rövidebb legyen.

A technológiai lehetőségek fejlődésével egyre nagyobb lehetősége van a szervezeteknek beépíteni az otthoni munkavégzést a struktúrába. Mi a helyzet a Telekomnál, van már lehetősége erre a munkavállalóknak? Munkajogi szempontból milyen kihívásoknak kell megfelelni, ha egy szervezet biztosítani akarja a munkavállalóinak ezt a lehetőséget?

A Magyar Telekomnál ez már több mint próbálkozás, napi szinten működtetjük a távmunka rendszert. 2017-ben a munkatársak 34 százaléka rendelkezett távmunkás szerződéssel, és a kollégák összesen több mint 123 ezer távmunkanapot regisztráltak. Nem minden munkakörünk alkalmas erre, de ahol ez működik, ott a kollégák kérhetik ezt a vezetőtől. Nagyon fontos, hogy hogyan tudjuk egyenletessé tenni a távmunkát, hogy ne feltétlenül pénteken csúcsosodjon ez ki. Ennek viszont nagyon fontos feltétele, hogy digitális kollaborációban a kollégáink mennyire fejlettek, milyen olyan eszközeink vannak, amelyekkel teljesen mindegy, hogy ő otthonról hív be egy meetingbe, vagy személyesen ott van a tárgyalóban. Ez üzleti szempontból is egy kritikus feladat lesz számunkra, mert idén ősszel költözünk az új székházba, ahol 4500 munkatársunk fog dolgozni. Nem tervezzük, hogy egyszerre ennyien tartózkodnak majd az épületben, arra számítunk, hogy a kollégák 20 százaléka folyamatosan távmunkában fog dolgozni.

A hazai egészségügyi ellátórendszer színvonalát látva nem véletlen, hogy egyre inkább felértékelődik az ún. "company care" fogalomköre a felelős cégeknél. Milyen szolgáltatási csomagokat (egészségbiztosítás, életbiztosítás, stb.) nyújt munkavállalóinak a Telekom? Az adott pozíciótótól függően van-e különbség a juttatási csomagokat illetően?

Egyértelműen felértékelődik annak a szerepe, hogy egy vállalat milyen egészségügyi szolgáltatást tud nyújtani. Az emberi élet védelmén túl ez nagyon komoly üzleti érdek is - az egészséges kolléga komoly érték. Ezért a portfóliónkban, a rendszeres szűrésektől kezdve az országszerte több ponton tartott egészségprogramokon át, a vállalati sportnapokig, igen széles skálán biztosítjuk kollégáink egészségének megőrzését. Azt látjuk, hogy a szűrések például borzasztó népszerűek, legutóbb 2000 időpontot biztosítottunk, mindegyik pillanatok alatt elkelt. Ez egy állandó munka, folyamatosan figyeljük, milyen új elemek jelennek meg a magánegészségügyi piacon, melyeket tudjuk beépíteni, lehetőség szerint egyénre szabva, a vállalati struktúrába. Ez egyébként az idei év egyik fontos projektje, hogy hogyan tudjuk megújítani az egészségkoncepciót.

Fotók: Mudra László