Álommeló a magyar Szilícium-völgyben: milliós fizetés, otthoni munkavégzés

Pénzcentrum: 2014 óta tölti be az SAP Hungary Kft. HR vezetői posztját; de korábban is vezető pozíciókban dolgozott a cégnél. Mit gondol, hogyan változott a cég HR vezetőjének munkája az elmúlt 10 évben?

Horváth Krisztina: Igen, régóta dolgozom a SAP-nál, még gyakornokként kerültem ide, közvetlenül az egyetem elvégzése után. Kezdetben az ügyvezető igazgató mellett dolgoztam asszisztensként, így az összes menedzsmentmeetinget és egyéb tárgyalást végigasszisztáltam, ami valóban egyedülálló tanulási lehetőség volt számomra, hiszen pontosan megtudtam, hogyan működik a cég. Most már több mint 10 éve vagyok az SAP HR-részlegénél, több pozícióban kipróbáltam magam. Azt tapasztaltam, nagyon sokat változott a szakma és a környezet is, így például az, hogy milyen modellben, milyen szolgáltatásokkal, milyen szervezetben dolgozunk.

A fejlődés eredményeképpen pedig jobban be tudtuk vonni a mindennapokba a technológiai újdonságokat és az üzleti vezetéssel együtt tudtuk tervezni a szervezeti modellváltásokat - mindkettő elengedhetetlen egy sikeres vállalat számára. A változás folyamatos, sosem dőlhetünk hátra mondván, ez a modell most jó. A globális HR-szervezettel karöltve állandóan azt vizsgáljuk, hogyan tudjuk a legjobb szolgáltatást nyújtani a sikeres üzlet érdekében. Ez számomra a HR szakma (változatlan) lényege.

Tehát az elmúlt években sikerült összefésülni a HR-szolgáltatásokat és eszközöket a cég stratégiájával. Ez oda-vissza működik; a stratégiaalkotásba mennyire van beleszólása a HR-osztálynak?

Sok üzleti területre van rálátásom: mindegyiknél egy kicsit máshogy zajlik a stratégiaalkotás. Amiben a HR döntő szerepet tud felvállalni, az az, hogy egy meghatározott üzleti cél köré segít felépíteni a lehető legsikeresebb csapatot, ehhez pedig a legjobb modellt és szervezetet. Én is több vezetővel dolgozom együtt, akikkel megbeszéljük, hogy az előttük álló időszakban mit kell elérniük, mik az ő üzleti céljaik, és hogyan tudom én ezt emberi állomány vonatkozásában támogatni. Munkám egy jelentős része ebből adódóan a szervezeti felépítés tervezése: hogyan álljanak össze a csapatok, a vezetői pozíciók, miként alakítsuk ki a hierarchiát, hol, milyen folyamatnál legyen a döntéshozatal. A dolgozókkal kapcsolatosan onnantól kezdve, hogy keresünk új embereket és növekszünk, egészen odáig, hogy megvizsgáljuk, miért mennek el esetleg, és persze, hogy mi van a kettő között: hogyan tudjuk támogatni a fejlődésüket, hogyan végezzük úgy a tehetségmenedzsmentet hogy megtartsuk a kollégákat, sőt segítsünk nekik sikeressé válni a munkájukban. Ne feledkezzünk meg a vezetés fejlesztéséről sem, ha ők nem sikeresek, az egyértelműen meglátszik a dolgozói elégedettségen, sőt a vállalat eredményességén. Ez mind fontos téma egy jó HR vezető számára.

Az IT-szektorban gyakorlatilag a csapból is az ágazati szintű munkaerőhiány folyik. Hányan dolgoznak most az SAP-nál, és hogyan alakult az elmúlt években a létszám?

Az elmúlt pár évben hatalmas növekedés indult el a cégnél. Több mint megduplázódott a létszám, számos irodát kinőttünk, és már 1100 feletti a dolgozói létszám - ez a szám 2014-ben még 500 alatt volt. Ezáltal a HR is folyamatosan változik.

Visszatérve a munkaerőhiányra; az Ön tapasztalatai szerint melyek azok a szakterületek, ahol tényleg nagy a gond?

Az IT-n belüli munkaerőhiány globális, és nem magyar probléma. Látni kell, hogy informatikai fejlesztések, megoldások nélkül nincs modern gazdaság. Sehol. Éppen ezért nagy a verseny a jó szakemberek iránt, mindenhol. Számos vállalat kínál izgalmas pozíciókat, így a jelöltek érezhetik, hogy jó pozícióban vannak, tudnak válogatni. A munkaerőhiány kérdését én mégsem látom borúsnak itthon, mi folyamatosan tudunk növekedni, sosem volt eddig olyan, hogy egy pozíciót ne tudtunk volna megfelelő szakemberrel betölteni. Ami a feladat, hogy egyre inkább nekünk kell megtalálni a leendő kollégát, mivel az emberek már nem feltétlenül keresnek maguktól új állást, vagy ha igen, akkor nagyon konkrét elképzelésük van arról, mit keresnek.

Ez nálunk is lassítja a folyamatokat, de több csatornát használunk- kreatívabbnak kell lenni. A toborzás nálunk stratégiai kérdés, ahogy minden növekvő cégnél az. Folyamatosan dolgozunk azon, hogy megtaláljuk a legjobb kompenzációs csomagot, karriertervezés során pedig fontos mindenkivel tisztázni, mik azok a szintek, amiket elérhetnek nálunk. Persze ez mindig egyéni tehetség kérdése is. Célunk, hogy a javadalmazási csomagok vonzóak maradjanak. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy ha valaki bejön ide azzal, hogy havonta 2 millió forintot szeretne keresni, és ő az egyetlen, aki most éppen elérhető ezzel a tudással, akkor azonnal rábólintunk. Számunkra nagyon lényeges a belső egyensúly.

Elképesztő bérekről hallani az IT-szektorban. Mit gondol, meddig bírja el a piac ezt az iszonyatos bérnyomást?

A speciális tudás minden területen nagyon keresett. Ha valaki rendelkezik ilyen tudással, akkor nyerő pozícióból indul. De ez nemcsak Magyarországon van így, hanem világszerte. A kereslet/kínálat alapján most az IT van a csúcson.

A hagyományos toborzási módszereket felváltotta a meggyőzés és a fejvadászat, a vállalatoknak pedig egyre inkább meg kell újítaniuk HR folyamataikat. SAP-nál mennyire működnek az olyan prediktív technológiai módszerek, mint például a közösségi médiára épülő adatelemzés vagy a különféle kognitív elemzési megoldások?

Mi magunk fejlesztünk ilyen megoldásokat, és házon belül próbáljuk ki őket elsőként. Az a tapasztalatom, hogy sok jó megoldás született az elmúlt években a belső kommunikáció, a tudásmegosztás és a tanulás terén is. A toborzás esetében szintén komoly analitika áll rendelkezésre, hogy hogyan és hol keressünk új munkatársat, miképp szórjuk szét információkat a vállalatról a közösségi média felületein. A legújabb innováció a gépi tanulás felhasználása: például egy portál, alkalmazás automatikusan jelezheti a jelentkezőnek, hogy az önéletrajzához mely aktuális álláslehetőség passzol a leginkább, vagy hogyan szűrjünk és dolgozzunk fel nagy mennyiségű jelentkezést rövidebb idő alatt. Egy keresési kampány elindításától a konkrét felvételig, a toborzás teljes folyamata integráltan működik nálunk, ez más szintre emeli a keresési folyamat hatékonyságát.

Benoit Bliard, az Inhiro/Esther Ellis alapítója, a webes keresés egyik legismertebb szakértője szerint az állásportálok néhány éven belül meg fognak szűnni, mert az önéletrajzokat, illetve a munkavállalói profilokat könnyedén elérhetik majd a vállalatok a legnagyobb internetes portálokon, például a Google-ön keresztül, így a HR-osztályok munkatársai maguk is fel tudják majd kutatni a potenciális jelölteket. Mit gondol erről a jóslatról, illetve van-e ebbe az irányba mutató gyakorlat, vagy fejlesztés az SAP-nál?

Van realitása. Ugyanakkor nem szabad kihagyni az emberi tényezőt: mindenki másképp szeret állást keresni. Nem vagyunk egyformák, és a több csatorna előny. A Big Data segítségével sok mindent mérünk például a felvételek, a fejlesztési folyamatok, a teljesítményértékelés, a kompenzációs és a karriertervezés terén. Akár előre lehet jelezni azt, hogy bizonyos trendek hogyan fognak megjelenni nálunk. Mindent mérünk, nagyon komoly elemzés áll a vezetők rendelkezésére HR-adatokból. Tovább szeretnénk lépni, hogy ne csak statikusan lássa a vezető, hogy miből mennyi van, hanem lásson mögé, legyen egyértelmű számára, hogy milyen változások vannak. De nem csak ezek a statisztikák fontosak, hanem az is, hogy a tehetségekről, a szaktudásról, az ambíciókról van-e kellő információnk, és azt fel tudjuk-e használni az utánpótlás-nevelésben, fejlesztésben. A kulcs, hogy összegyűjtsük és okosan használjuk az adatokat.

A toborzás során az SAP együtt működik még állásportálokkal?

Már csak nagyon ritkán. Használjuk a saját technológiánkat - főként a közösségi médiában való hirdetésben - mely a toborzórendszerünkkel van összekötve. Ezek a szűrések és hirdetés-beállítások kulcsfontosságúak. De azért van néhány olyan pozíció, ahol fontos, hogy emberi erővel keressünk, akár egy fejvadásszal, bár próbáljuk ezt házon belül megoldani. Itt már folyamatosan frissülő adatokkal tudunk dolgozni, és feltérképezzük, hogy a munkavállalók melyik cégtől hová vándorolnak el, milyen szaktudással bírnak. Így ha éppen ilyen munkavállalóra van szükségünk jelen pillanatban, könnyen elérhetjük. Ez az analitika komoly versenytársa a fejvadászoknak.

Jól gondolom, hogy ahol még van realitása az együttműködésnek egy fejvadásszal, az a felső vezetői szint?

Ahogy egyre feljebb megyünk a vállalati hierarchiában, a kapcsolati háló egyre kritikusabb tényező, hiszen egyre szűkebb az a kör, amelyből az ideális jelöltet meg lehet találni. Egy jó fejvadász cégnél ki van alakítva ez a kapcsolati tőke, és ebbe nehéz kívülről belelátni.

Gyakran hangzik el, hogy a legnagyobb kihívást ma inkább a megtartás, mintsem a toborzás jelenti, hiszen ha egy új munkatárs úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a beilleszkedésben, elbizonytalanodhat, és hamar búcsút inthet a cégnek. Találkoztak ezzel a problémával? Hogyan működik az SAP-nál a beillesztési folyamat?

Az már az első perctől kezdve számít, hogyan kommunikálunk a jelöltekkel, milyen adatokhoz jutnak a cégről. Erre szintén felhasználjuk az SAP technológiát, hiszen már a toborzás alatt bevonjuk a jelölteteket azzal, hogy megosztunk velük olyan felületet, amelyen bővebb információkhoz juthatnak a cégről, betekinthetnek a kulisszák mögé. A felvétel után indul a mentorprogram, sőt van olyan terület, ahol két mentor támogatja a friss kollégát. Ilyenkor az egyik ember segíti az új dolgozót a beilleszkedésben, a másik mentor pedig a szakmai feladatokkal kapcsolatos fejlődésért felel.

A beillesztési folyamat része a reggelik szervezése, ezek mind a közösségépítést szolgálják. Emellett nálunk ugyanúgy megvannak a "sztenderd" programok, mint a próbanap, vagy az első napot annak dedikáljuk, hogy bevezessük a cég életébe a dolgozókat. Ezen nemcsak a HR dolgozik, hanem a back office szolgáltatást végző osztály, sőt a vezetők és az új kollégát fogadó csapatok tagjai is.

Komoly probléma a magyar tehetségek tömeges elvándorlása. Önök érzékelik ezt az SAP-nál, mit lehet tudni a cég fluktuációs rátájáról?

Egy nagyobb cégnél törvényszerűen magasabb a fluktuáció. A vezetésünk szerint előnyt jelenthet egy bizonyos szintű körforgás, hiszen bejönnek új szemlélettel, új tudással bíró kollégák. De nyilván érdemes felmérni, mennyi energiát vesz el újraképezni vagy keresni embereket, illetve mennyire értékeljük a lojalitást, a hosszabb távú foglalkoztatást. A fluktuáció nálunk még mindig 10 százalék alatt van, és úgy tűnik, hogy a magyar IT-piacon ez egy nagyon jó szám. A mi cégünk az első két évet tűzi ki, mint első karrier periódust. Ekkorra egy adott munkakörben már komfortosan mozog a kolléga, és felmerülhet a kérdés, hogyan tovább? Azt gondolom, ha valaki egy éven belül megy el, ott valami nagyon félrement, és az elképzelések nagyon mások voltak mind a két oldalon.

Hogyan lehet erre a trendre reagálni munkáltatóként, illetve Önök mit tesznek annak érdekében, hogy csökkenjen a fluktuáció?

Amikor tőlünk elmennek kollégák, minden esetben megvizsgáljuk, mi ennek az oka, mi az irány, amit választanak. Külföldre mennek? Esetleg az anyacégen belül mozognak? Vagy máshova igazolnak? Nemzetközi gyökerekkel bíró nagyvállalatként olyan környezetet, munkát, felelősséget tudunk biztosítani, ami vonzó tud maradni a dolgozónak. Kialakult ráadásul egy egészséges egyensúly: vannak, akik külföldi SAP vállalatoknál folytatják a karrierjüket, és számos példa mutatja, hogy a külföldi központokból is jönnek vissza kollégák, akár menedzseri szintről.

A negyedik ipari forradalom vívmányaira (digitalizáció, robotizáció) ma még jóval fogékonyabb a fiatalabb generáció, hiszen ők "anyanyelvi szinten beszélik ezt az új nyelvet". Véleménye szerint a versenyképesség megőrzése miatt szükség lehet egy szervezet direkt fiatalítására?

Ha a vásárlók, felhasználók között megjelenik egy ilyen, Ön által említett "új nyelv", magától értetődő, hogy ezt érteni kell, reagálnia szükséges minden cégnek. Ideális az, ha egy cég olyan munkaerővel bír, amely teljesen leképezi az ügyfeleit. Nálunk nagyon széles a spektrum, vannak akár 50 év feletti és a húszas éveik elején járó frissdiplomás kollégák is.

Tapasztalatai szerint a hazai munkaerő rugalmatlansága mennyire nehezíti az interdiszciplináris átalakulást? Az ugyanis egyértelmű, hogy a kiválasztás már jellemzően a felértékelődött kompetenciák mentén zajlik, de mi a helyzet a meglévő állománnyal, fogékonyak az át-, illetve ráképzésre?

Az, hogy valaki mennyire nyitott arra, hogy új dolgokat csináljon, tanuljon, egyéni döntés. Mi évek óta hangoztatjuk, hogy a legfontosabb készség a mai világban az, hogy képesek legyünk folyamatosan tanulni és nyitottnak maradni az újdonságokra. Rugalmasnak kell lenni. Ez nem könnyű. Azt látom, hogy nem csak a karrierváltás szempontjából, hanem saját munkakörben is fontos a folyamatos tanulás, különben elmegy mellettünk a világ. Ebben mindenki - a fejlesztőtől a sales-ig- érintett, hiszen olyan gyorsan bővülnek és változnak a termékek, hogy nem csak megtervezni, fejleszteni, de értékesíteni is másképp kell őket. Mi nagyon sok tanulási lehetőséget, tudást teszünk elérhetővé a dolgozóknak. Sőt, ha valaki egy bizonyos idő után már nem talál kihívást abban, amit csinál, akkor támogatjuk, hogy házon találjon más területet.

Egyre több helyen riogatnak azzal, hogy a robotok elveszik a munkánkat. Ön szerint mennyire komoly fenyegetésről van szó?

Az automatizáció a múltban sem tudta kiváltani a magasabb hozzáadott értéket teremtő munkákat, és a jövőre nézve is így marad szerintem.

A robotizáció csak a fizikai munkások megélhetését veszélyezteti, vagy a szellemi foglalkozások is érintettek?

Nemrég volt egy globális HR-konferenciánk arról, hogy hamarosan mi is bevetjük a chatbotot. A HR területén több olyan megoldás van, mely segít minket, hogy gyorsabban, hatékonyabban dolgozhassunk, és az adminisztratív feladatok helyett még inkább a stratégiai kérdésekkel tudjunk foglalkozni. Én előnyt látok a fejlődésben.

Ez vezethet állománycsökkenéshez?

Jelenlegi helyzetben nem. Sokszor teljesen új területekre, eddig nem létező szolgáltatásokra kellene átcsoportosítani humán erőforrást a HR-ben. Arról nem is beszélve, hogy mi, emberek meg sem tudnánk oldani számos feladatot azon a szinten, abban a minőségben. Például toborzás esetében az önéletrajzok előszűrése a legmunkaigényesebb folyamat, ez akár a folyamat 30 százalékát kiteszi. Azonban szerencsére léteznek ma már olyan megoldások, amelyek ezt a feladatot átveszik. A gépek tulajdonképpen abban segítenek, hogy az emberek munkája még értékesebb legyen. De minden esetben megmarad az emberi faktor, minden feladatot nem lehet kiváltani mesterséges intelligenciával.

Manapság gyakorlatilag a csapból is az employer branding kifejezés folyik. Nincs egy kicsit túltolva ez a történet? Ha egy cég, mint márka hiteles, szerethető, tehát könnyen lehet vele azonosulni, akkor a munkavállalóknak sem kell - sok pénzért - nyomatékosítani, hogy mennyire jó itt dolgozni? Mit tesz a munkavállalói élményért a hazai SAP szoftvercég?

Ennyi IT-cégnél a piacon az is kérdés, hogyan jut el az emberekhez információ arról, hogy mit csinál az adott vállalat- tehát szerintem szükség van brandingre, információmegosztásra. Ám nem mindegy, hogy ennek mi a tartalma. Ha a kívülről látott kép nem hiteles a dolgozók számára, az sok kérdést vethet fel. A csalódottság híre -legyen az a munkavállalói ciklus bármely részén- sokkal gyorsabban terjed, mint a jó tapasztalatoké. A dolgozói élmény sokszintű nálunk: a munkahelyi környezettől, juttatásoktól (saját fitness terem és edzések, dolgozói elismerési program, stb.) kezdve a számos pozícióban kötetlen munkaidőn át olyan elemekig terjed, mint a folyamatos visszajelzések, teljesítményértékelés rendszere.

Mérik a belső elégedettséget?

Igen, mi is tudni szeretnénk, mennyire elkötelezettek, mennyire elégedettek a dolgozóink, és hogy látják a vezetőséget. Az eredményeket komolyan vesszük: minden vezetőnek tudnia kell a saját szervezetén belüli visszajelzésekről, és dolgoznia azon, hogy jobbá tegye. De gyakrabban merül fel a kérdés, hogyan lehet ezt informálisabban, sűrűbben olyan hangulat-visszajelzéseket kérni, amik sokkal spontánabbak, és így a felmérés már proaktívabbá válik.

A kilépő interjúk során felmerült indokok hatására volt, hogy változtattak valamin?

Mindig megosztjuk a vezetőkkel a következtetéseket. Nagyon komolyan figyelünk az olyan visszajelzésekre, ami például arra utalhat, ha egy vezető nem jól menedzseli a csapatát. Ilyenkor dolgozunk azon, hogy kiderüljön, hol siklott ki a kapcsolódás vagy mi okozta a helyzetet, és igyekszünk közösen megoldást találni. Több pozitív példa mellett volt olyan eset, amikor ez nem sikerült, és a vezető nem maradt a cégnél. Bizonyos döntéseket fel kell vállalni.

Mennyire kezeli diszkréten a cég a munkavállalók visszajelzéseit?

E felmérések minden esetben névtelenek, és csak egy adott létszámtól felfelé mutatják meg az eredményeket, hogy ne legyen visszakövethető az egyes személyekre. Ennek eredményeiről, vagy arról, hogy miképpen tervezünk az adott pontokon javítani, azonban a legnagyobb belső fórumokon is nyíltan beszélünk.

A technológiai lehetőségek fejlődésével egyre nagyobb lehetősége van a szervezeteknek beépíteni az otthoni munkavégzést a struktúrába. Mi a helyzet az SAP-nál, van már lehetősége erre a munkavállalóknak? Munkajogi szempontból milyen kihívásoknak kell megfelelni, ha egy szervezet biztosítani akarja a munkavállalóinak ezt a lehetőséget?

Van erre lehetőség. Különböző szakterületeken foglalkoztatunk kollégákat -pl. tanácsadó, szoftverfejlesztő, terméktámogató specialista- és mindenhol beilleszthető az otthoni munkavégzés. A munka már nem feltétlenül köt egy helyhez minket. Emellett célszerűnek látjuk, hogy az új dolgozók lehetőség szerint minél többet tanuljanak a munkahelyen, és aztán ahogy egyre önállóbban tudnak dolgozni, úgy nyílik meg számukra fokozatosan a távoli munkavégzés lehetősége. Vannak olyan területek, időszakok, ahol szinte minden nap szükséges az, hogy mindenki itt legyen, személyesen találkozzanak.

Az otthoni munkavégzés átlagban hány napot jelent?

Bizonyos esetekben ez teljesen a dolgozóra van bízva. Van olyan, aki nem Magyarországról dolgozik és 100 százalékban otthonról teszi. De van olyan csapat, ahol heti két nap van megbeszélve, és előre tudják, ki mikor dolgozik otthonról. Ez akkor tud működni, ha a megfelelő helyen, a megfelelő eszközökkel való munkavégzés lehetősége biztosított. Nekünk olyan környezetet kell biztosítani, ahova a munkatársak szívesen jönnek be dolgozni.

Fotók: Todoroff Lázár