A Covidnál jóval brutálisabb válság jöhet: a fűtés lecsavarása nem lesz elég a túléléshez

Pénzcentrum: Idén márciustól a Telenor Yettel néven folytatja, ami egy teljes brandváltást is jelentett, és te is idén kezdtél a cégnél HR vezérigazgató-helyettesként. Számodra mit jelentett az új névre való átállás, és melyek a legfrissebb változások, amik a vállalatot érintik?

Szalai Enikő: Korábban soha nem dolgoztam a telekommunikációs iparágban, ez egy nagyon érdekes új kaland nekem is. Az elmúlt hét évet külföldön töltöttem, így nemcsak a szektor új, hanem egy kicsit az ország is. Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy én már a márkaváltás után érkeztem. Sokan azt mondják, hogy nagyon nagy a különbség a nyugat-európai és a magyar munkáltatói kultúra között, de azt éreztem, hogy a Yettel egy abszolút nyugat-európai színvonalon működő magyar munkáltató. A Pannon GSM, illetve a Telenor név beleégett a magyar mobilhasználók fejébe, míg a Yettel egy új név és nagyon sokan kérdezik, hogy egy új márkáról és szolgáltatóról van-e szó. Azaz bizonyos értelemben tiszta lappal indultunk, és – ahogy ez a kimondott célunk is volt – az új márka annyira lesz jó az ügyfeleink szemében, mint amennyire jó tartalommal megtöltjük. Többek között ennek része az a folyamat is, amelynek keretében a korábban külső partnerek által működtetett üzleteinket saját irányítás alá vontuk, így a törökbálinti központunkban dolgozó 750 munkatársunk mellett az üzletekben dolgozó közel 700 kolléga ma már mind a Yettel alkalmazottja, és ez igaz a szegedi call centerünk 130 munkatársára is. Az üzletekben és a call centerben dolgozók kiemelten fontosak az új brand számára, mert velük találkoznak közvetlenül az ügyfeleink. Összesen tehát három, nagyon különböző igényekkel rendelkező munkavállalói csoportunk van, a következő időszakban a legfontosabb feladat az, hogy hogyan tudunk olyan megoldásokat, olyan szolgáltatásokat nyújtani, ami mindannyiuk számára megfelel.

HR-szempontból milyen feladatot jelent összehangolni az újakat és a régieket, te hogyan veszel részt ebben a munkában? Milyen különbségeket kell áthidalni a cégen belüli különböző csapatok között?

Van egy tágas és különleges irodaházunk, amely ugyan több mint 10 éve épült, de ma is az ország egyik legkimagaslóbb irodája mind műszaki, mind munkavégzési szempontból. A kényelmes munkakörülményeken túl feltöltődési lehetőségeket is nyújt a kollégák számára, a szaunától kezdve a konditermen és a jógaórákon át a foci- és röplabda pályáig bezárólag.  A törökbálinti munkatársai más munkaszervezésben dolgoznak, eltérő kihívásokkal, igényekkel találkoznak, mint a közvetlenül az ügyfelekkel kapcsolatot tartó kollégáink. A telefonos ügyfélszolgálatot nyújtó kollégáink napi 24 órában állnak az ügyfeleink rendelkezésére, egy-egy üzletben általában 4–10 ember dolgozik országszerte, ami egy egészen másfajta dinamikájú munkakört jelent, amit nekünk munkáltatóként ugyanúgy ki kell szolgálnunk, éppen ezért igyekszünk minél inkább személyre szabott megoldásokat találni.

Az utóbbi két és fél évben a Covid miatt rengeteg munkahelyen terjedt el itthon is a home office. Mi jellemző nálatok ezzel kapcsolatban, továbbra is van lehetősége a kollégáitoknak a távmunkára? Milyen arányban kötelező a fizikai jelenlét?

Az elmúlt másfél év bebizonyította, hogy a hibrid megoldás abszolút működőképes. A fix irodai napok nálunk a kedd, szerda, csütörtök, a hétfőt és a pénteket a legtöbben home office-ban töltjük. Ez a megoldás nagyon életképesnek bizonyult, különösen úgy, hogy péntekenként igyekszünk minél kevesebb meetinget tartani. A ’Meeting Light Friday’ kezdeményezés lehetőséget teremt a munkatársaknak, hogy ezeken a napokon olyan témákon dolgozzanak, ami nagyobb elmélyülést kíván, illetve az önfejlesztésre, tanulásra is kiváló lehetőséget teremt. A tapasztalatok alapján sok cégnél pont a hétfőt és a pénteket nem lehet távmunkában tölteni, de nálunk az alapvető hozzáállás az, hogy bízunk a kollégákban, és tudjuk, hogy otthon is pontosan ugyanúgy elvégzik a munkájukat, mintha az irodában lennének.

Egy felhatalmazó kultúrában élünk, ahol a teljesítményt mérjük és nem az íróasztal mellett töltött perceket

Ez hatékony volt a járvány előtti békeidőben is, a mostani Coviddal és energiaválsággal terhelt években pedig azt gondolom, hogy nélkülözhetetlen.  Az otthoni munkavégzést tekintve ugyanakkor az emelkedő energiaárak hatására felmerült, hogy vannak olyan kollégáink, akik a hétfőt és a pénteket is inkább az irodában töltenék, így ezt a lehetőséget nemrég megnyitottuk mindenki előtt. Mivel nagyon sokan járnak munkába a cég által üzemeltetett buszokkal, ezért az elmúlt hetekben kísérleti jelleggel újraindítottuk a hétfői és pénteki járatokat is.

Elég komoly nehézségekkel kell szembenézni most itthon a munkaadóknak, ugyanis nagyon valószínű, hogy egy világszintű gazdasági válság előtt állunk. Szerinted ez a helyzet milyen kihívások elé állítja a munkaerőpiacot, illetve a telekommunikációs szektort?

A szektorral kapcsolatban optimisták vagyunk, a kapcsolódásra a jövőben is szükségük lesz az ügyfeleknek, amihez a mobilkapcsolat és adatforgalom elengedhetetlen. Nem túlélési vagy létszámcsökkentési tervekkel készülünk, és nem is csak a szinten tartásra akarunk berendezkedni, hanem még esetleges bővülés is a terveink között szerepel. Az infláció és a forint gyengülése elől természetesen mi sem tudunk elbújni, egy kiszámíthatatlan és megjósolhatatlan időszakban dolgozunk, egy olyan helyzetben, amiről a piacon senkinek nincs tapasztalata. Az eddig jól működő gyakorlataink nem feltétlenül nyújtanak jó megoldásokat a jövőre vonatkozóan, ezeket nap mint nap felül kell vizsgálnunk. A legfontosabb most, hogy megőrizzük a képességünket arra, hogy bármikor újra tudjunk tervezni, ne bízzuk el magunkat, és mindig az aktuális helyzetre próbáljunk megoldást találni. Mi egy emberközpontú mobilszolgálatónak valljuk magunkat, ez pedig kötelez minket arra, hogy nem szokványos helyzetekre is képesek legyünk reagálni, legyen szó ügyfelekről vagy munkatársakról.

Vállalatként milyen konkrét lépésekkel próbáltok felkészülni a válságra, illetve HR-vezetőként mit lehet tenni egy ilyen helyzetben, hogy egyszerre támogasd a recesszió átvészelését és a munkavállalóitok megtartását?

A válságban a jól bevált gyakorlat a megszorítás, de mi nem tervezünk leépítést. Ez persze nem jelenti azt, hogy nem kell észszerűen gazdálkodnunk

A világban minden egyre drágább, de nem a kollégáinkon szeretnénk spórolni. A korrekt fizetés mellett számos olyan juttatást adunk, amely nem mondható általánosnak a magyar munkavállalói piacon: például a cafeteria, emeltszintű egészségügyi szolgáltatások, élet- és balesetbiztosítás, jogi, pszichológiai és pénzügyi tanácsadás, és a már említett kiváló munkakörnyezet. Természetesen jógabérletből nem lehet tojást venni a piacon, és a mi munkavállalóinkat is érinti a gazdasági válság. Mi is különböző lehetőségeket vizsgáltunk meg, hogy hogyan tudnánk némileg enyhíteni a munkatársainkra nehezedő terheket, ezt közös felelősségünknek tartom. Ugyanakkor hangsúlyozzuk az egyéni felelősségvállalás fontosságát is, mert sajnos egy munkáltató sem képes arra, hogy a rendkívüli helyzetből a munkavállalók oldalán megjelenő terheket mind átvegye és egyedül orvosolja. Megpróbáljuk a munkavállalóinkat is arra ösztönözni, hogy vegyék az irányítást a kezükbe, legyenek képesek adaptálódni a helyzethez, amennyire lehet. Biztosítunk ingyenes jogi, pénzügyi, illetve pszichológiai segítséget, hiszen nagyon sokaknak újra kell tervezni a családi költségvetésüket, kiadásaikat, amelyre az elmúlt, gazdasági növekedéssel fémjelzett időszakban nem feltétlenül volt szükség, így nincsenek rá jól bevált gyakorlatok. Érzékeljük, hogy a kollégákban nő a szorongás, az ismeretlentől való félelem. A Covid alatt nagyon gyorsan tudott reagálni a cég az egyik napról a másikra megváltozott helyzetre, és a kollégáink ebben egy egymást erősen támogató közösségre számíthattak. Most az a legnagyobb kihívás, hogy nem látjuk, meddig tart a jelenlegi helyzet, és milyen hosszú időre kell felkészülnünk.  

Ugyan a törökbálinti irodaházatok egy nagyon modern és energiahatékony épület, de az egész ország területén rendelkeztek üzletekkel. Milyen nehézséget jelentenek számotokra a megemelkedett energiaköltségek? Tervezitek esetleg a home office-t arra használni, hogy így csökkentsétek a rezsiköltségeiteket?

Az áramot alvállalkozón keresztül szerezzük be, az árakat hónapokra előre szerződésben rögzítjük, így egyelőre még nem érezzük az energiaárak növekedésének a hatását. A székházunk energiafelhasználás szempontjából valóban nagyon hatékony, de az üzletekben mi is használunk gázt és villanyt. A közel 100 saját tulajdonúvá vált üzletekkel nálunk is növekedni fognak a rezsiköltségek, bár azt egyelőre nem tudjuk kiszámolni, hogy pontosan mennyire. Természetesen nálunk is szóba került, hogyan tudunk ésszerűsíteni; és most tudatosan nem a spórolás szót használom.

Nemrég döntöttünk például arról, hogy a székházunkban a meleg vizet nem 60, hanem 45 fokon tartjuk. Azt is vizsgáljuk, hogy ha 1-2 fokkal lejjebb vesszük a fűtést, az mekkora megtakarítással jár

Ennek természetesen vannak üzleti vonatkozásai, hiszen minden pénzbe kerül, de a gazdasági racionalitáson túl elkötelezettek vagyunk a környezetvédelem iránt is, és az, hogy az energiahatékonyságot tekintve kedvezőbb helyzetben vagyunk, nem jogosít fel minket a pazarlásra. Lesznek olyan időszakok, például az ünnepek alatt, mikor mindannyian otthonról fogunk dolgozni. Jelenleg is az a bevett gyakorlat, hogy a kollégáink a vezetőikkel egyeztetve eltérhetnek a korábban említett három nap iroda, két nap home office gyakorlattól, és ha ebben változtatunk, annak biztosan nem a rezsiköltségeken való megtakarítás lesz a mozgatórugója. A szegedi telefonos ügyfélszolgálati irodában a munkatársi igényekre reagálva péntektől vasárnapig mindenki otthonról dolgozik, ezeken a napokon nincs lehetőség bemenni az irodába, ezért az itt dolgozókat rezsitámogatással segítjük. 

Az elszállt energiaköltségek mellett itthon komoly problémát jelent a rekordmagas infláció is, ami nehéz helyzetbe hozza egyaránt a munkavállalókat és a munkaadót. Hogyan terveztek megbirkózni az inflációs nyomással, terveztek-e emiatt kiegészítő béremelést adni?

Nem hagyhatjuk figyelmen kívül, hogy mi történik körülöttünk a világban. Már áprilisban is egy korrekt, piaci trendeket figyelembe vevő, munkatársi csoportok között differenciáló fizetésemeléssel próbáltunk lépést tartani a munkaerőpiaci változásokkal. Újabb, általános emelést jelenleg nem tervezünk, viszont keressük annak a lehetőségét, hogy hogyan tudjuk még az idén, karácsony előtt megköszönni a kollégáink egész éves munkáját és hozzájárulni a megnövekedett terheik mérsékléséhez. Büszkék vagyunk arra, hogy van egy jól működő, ún. szolidaritási alapunk, amit a Covid alatt, a munkatársak kezdeményezésére hoztunk létre. Akik megtehetik, pénzbeli felajánlásokat tesznek a nehezebb helyzetben lévő kollégák részére, a cég pedig ugyanakkora összeggel egészíti ki, mint amennyi a felajánlás. Az alapgondolat, hogy azokat, akik váratlanul nehéz helyzetbe kerülnek, egy gyors, egyszeri segítséggel tudjuk támogatni.

A Telekom idén indított el egy tesztprojektet, melynek során bizonyos csapatoknak bevezették a négynapos munkahetet az őszi időszakra. Mi a véleményed a négynapos munkahétről, és el tudod képzelni, hogy több európai országhoz hasonlóan itthon meghonosodjon?

Sok időt töltöttem el a HR-szakmában, és sok új kezdeményezést láttam, amiből néhány tartósan meghonosodott, de sok  a feledés homályába veszett.

Én még emlékszem azokra az időkre, amikor volt szabad és dolgozós szombat is, így nem lehetetlen, hogy a munka és szabadidő aránya tovább változik az évek folyamán. Mi egyelőre nem tervezzük, hogy ezzel a megoldással kísérletezzünk, a mostani hibrid munkavégzési forma úgy tűnik, megadja azt a rugalmasságot a munkatársainknak, amivel megtalálják a munka és a magánélet közötti egyensúlyt. Azt tapasztaljuk, hogy nem feltétlenül kevesebbet, hanem rugalmas időbeosztásban akarnak dolgozni a kollégák. Nálunk nagyon erős hagyománya van annak, hogy ne „rendőrként” próbáljunk meg betartatni szabályokat, hanem partnerként kezeljük a kollégáinkat, akik pontosan tudják, hogy mi kell ahhoz, hogy teljesíteni tudják a tőlük elvárt munkát.

Az utóbbi időben komoly munkaerőhiányt tapasztalhattunk itthon, főleg az IT-területén. Ti ebből mit érzékeltek, illetve hogyan látod a hazai munkaerőhelyzetet? Milyen területekre toboroztok leginkább és hogyan?

Nagyon széles munkavállalói körrel dolgozunk, így nagyon változatos munkaerőpiaci helyzetekkel és nehézségekkel találjuk szembe magunkat. A vállalat hosszú ideig jóval a piaci átlag alatti fluktuációhoz szokott, ez viszont a világpiaci trendekkel összhangban kicsit változóban van, bár még mindig az átlag alatt vagyunk. Az értékesítési hálózatban dolgozó munkavállalóink rendkívül komoly elvárásokkal néznek szembe, illetve nagyon komplex tevékenységet végeznek. Ezen a területen érthető módon nagyobb fluktuációval találkozunk. Mi is ugyanazokat a kihívásokat észleljük, mint a legtöbb nagyvállalat: alapvetően az IT-szektorban és a digitális területen való toborzás okoz nehézséget.

Látjuk, hogy átalakul a piac, kitágultak a határok, és nem csak a magyar munkaerőpiac nyitott a magasan képzett, nyelveket beszélő, elsősorban technológiai területen dolgozó szakemberek számára. Éppen ezért jóval nagyobb a harc ezen szakemberekért. Az oktatási rendszer ezt még nem tudta lekövetni, nincs annyi technológiai szakember, amennyire szükségünk lenne

Hasonlót éltem meg nagyjából 15 évvel ezelőtt, amikor a marketinges szakmában a közösségi marketing képességekre jóval nagyobb volt az igény, mint a meglévő szakemberek száma. Később aztán sikerült ehhez felzárkózni.  Azzal kapcsolatban kevésbé vagyok optimista, hogy az IT-területen mikor fogja utolérni a kínálati oldal a keresletit. Ezért tapasztaljuk egyre inkább azt, hogy a toborzás új csodafegyvere a megtartás lett.

Hogyan látod a magyar munkaerőpiacot az elmúlt években? Melyek szerinted most a legfontosabb szempontok a munkavállalók számára?

Azt látjuk, hogy a stabilitás egyre nagyobb értékké válik. Ha egy biztos munkahelyen dolgozom, aminek van múltja, jelene és jövője, az felértékelődik. A Covid alatt lelassult a ’kiáramlás’, mindenki kivárt, és ennek köszönhetően az elmúlt két évben nagy lendületet vettek az elhalasztott döntések. Ettől megindult a piac, sokan váltottak. Mindemellett olyan szempontok kerültek előtérbe, amiket eddig nem nagyon láttunk a váltási döntések mögött. A munka és a magánélet egyensúlya, a rugalmas munkavégzés lehetősége felértékelődött, és az anyagi megfontolásokon túl a vállalati kultúra, az emberi kapcsolatok minősége is fontos döntési szempontokká váltak. Büszkék vagyunk arra, hogy sok olyan kollégánk van, akik korábban váltottak és úgy döntöttek, hogy máshol folytatják, visszatérnek hozzánk.

Mi örömmel fogadjuk őket, mert tudjuk, hogy sok mindent tapasztaltak, ők pedig értékelik, hogy mit tudunk nyújtani.  Ennek a vállalatnak óriási értéke, hogy nagyon összeszokott, stabil munkatársi köre van. Ez ugyanakkor csapdát is jelenthet, mert limitálhatja az új gondolatok, nézőpontok beáramlását. Azt gondolom, hogy emiatt nem kell félni a fluktuáció egészséges szintjétől, mert ez segíthet is abban, hogy ne veszítsük el a realitásérzékünket. Fontos, hogy egyensúlyban tudjuk tartani a régi értékeket úgy, hogy teret engedünk az új gondolatoknak, nézőpontoknak is, anélkül, hogy a szervezet ’immunrendszere’ gátolná a status quo megkérdőjelezését. Hiszek abban, hogy a magasszintű üzleti teljesítmény alapja egy sokszínű, egymást pozitívan inspiráló munkatársi közösség.

Hogy látod, milyen értékek és célok fognak előtérbe kerülni a munkaadóknál az elkövetkező időszakban? Mit tartasz fontosnak HR-szakemberként a gazdaság átvészeléséhez?

Ami biztosan kiemelt szerepet kap, az a mentális jóllét, amivel egyre fontosabb, hogy foglalkozzunk.

A bizonytalan helyzet olyan mértékben emelheti a szorongást, a frusztrációt, ami óhatatlanul beáramlik a munkahelyre is. Ez egy új helyzet elé állíthatja a munkáltatókat, erre sincsenek korábbról jól bevált gyakorlataink

Jelenleg azon dolgozunk, hogy segítsük a vezetőinket az új helyzet kezelésében. A másik, amit említenék, az agilitás, ami lassan már elhasznált kifejezéssé válik. Ha egy hasonlattal kellene élnem, azt mondanám, hogy úgy működünk, mint egy jó navigációs rendszer. Az adatokat elemezzük és azok alapján minden helyzetből a lehető legoptimálisabb úton megyünk a cél felé, még ha kanyargós is az út.  Képesnek kell lennünk az alkalmazkodásra és az újratervezésre. Ami ma igaz, lehet, hogy holnapután már nem lesz az, de ez nem tragédia, ez az új norma. Egy évvel ezelőtt nem tudtuk megjósolni, hogy milyen drasztikus változásokkal kell majd szembenéznünk a munkaerőpiacon. Vezetőként a mi dolgunk az, hogy a munkatársaink legkisebb rezdülésére is próbáljunk meg azonnal reagálni, mindemellett stabilitást és kiszámíthatóságot teremteni. Amikor a beszélgetés elején azt mondtam, hogy egyedi megoldásokat kell találnunk a különböző munkavállalói csoportokra, arra egy remek példa, hogy egyértelműen látjuk, hogy ami a törökbálinti székházunkban lévő munkakörökkel kapcsolatban működik a toborzás, kiválasztás folyamatában, az nem hatékony az értékesítési területen. Célunk, hogy az üzlethálózatunkban leegyszerűsítsük a jelentkezési folyamatot, felgyorsítsuk a kiválasztást, tehát olyan apró módosításokat hajtunk végre, amiket a változó munkaerőpiaci és gazdasági helyzet ránk kényszerít, amiket muszáj most meglépni, és nem várhatunk több hónapot.

(fotó: Kaiser Ákos)