Drasztikus változás jön a magyar munkahelyeken: erre készülhet a legtöbb dolgozó

Ennek ellenére, mindenki azt osztotta meg a konferencián is, és Portfólión olvasható cikkekben is, hogy mit csinál az ő cége, vagy miket kellett a HR-nek vagy vezetőnek eldöntenie. Azért furcsa ez, mert most nem részletkérdéseket kell megoldani, nem lehatárolt technikai döntésekről van szó, amire van minta, hanem egy új hibrid működési rendszer kialakításáról, ami az adott cég hatékonyságát és biztonságát erősíti. Fontos, hogy a gondolkodást az üzleti és szakmai racionalitás vezesse, de mivel életmódok, emberi viszonyok és kommunikációs és együttműködési rendszerek is változnak, nem lehet az emberi tényezőket sem figyelmen kívül hagyni. Ez komoly, összetett kihívás.

Ennek ellenére egyetlen hozzászólást sem hallottam arról, hogy hogyan lehet egy ilyen összetett helyzetben mérlegelni és jó döntéseket hozni? A nyilatkozók is kiemelték, hogy nincs recept, az adott környezetre kell kitalálni a megoldásokat.  A szokásos módszer, amely az új helyzet kockázatait elemzi és vezetői döntésekkel menedzseli kockázatokat, szintén sok sebből vérzik ebben a helyzetben. Egyik veszélye, hogy elaprózott javítgatás, foltozgatás indul.

Másik veszély, hogy a vezetői döntésektől, nem kerülnek okvetlenül helyükre azok fontos részletek, amelyek a hatékony munkafolyamatokat biztosítják. Ezzel a már kialakult stressz és konfliktusok mellé új feszültségeket gerjeszthetnek, amiket kezelni kell ahhoz, hogy bízhassunk benne, hogy a munkatársak átállnak. Hosszú folyamat indul. Amikor az ellenállás csökken, el kell kezdeni képezni a csapatot, hogy hatékonyan szolgálják az új rendszert.

A kérdés, hogy lehet-e ezt egyszerűbben és biztonságosabban. Milyen folyamat biztosíthatja, hogy a cég mielőbb olyan új munkafolyamatokra álljon át, amelyekkel még jobban tud működni? Az elmúlt évtizedek vezetési és változásmenedzsment módszereinek egyik fontos tapasztalata, hogy ilyen komplex átalakítások esetén nem hatékony, ha néhány vezető és/vagy szakértő próbálja kitalálni az új működést és belekényszeríteni a munkatársakat.

Amennyiben azonban - elengedve a hagyományos irányítás kényszerét - létre tudunk hozni egy olyan strukturált belső párbeszéd- és munkafolyamatot, amelyben az érdekelt szereplők összedolgoznak, ők meg tudják alkotni azokat a megoldásokat, amelyek előtte senkinek sem jutottak eszébe.

Sőt nekik se jutottak volna eszükbe külön-külön, mert az új munkafolyamtokról, új kapcsolatokról, a kommunikáció és együttműködés új rendszeréről szólnak. A feladatvégzés részleteit is ismerő és a konfliktusokban érintett munkatársak tudnak olyan megoldásokat alkotni, amelyeket nemcsak üzleti racionalitás diktál, hanem az emberi tényezőket és nézőpontokat is figyelembe veszik.

Ráadásul egy ilyen folyamatban, mire a megoldás kialakul, már értik is a résztvevők és hisznek benne. Elköteleződnek mellette. Ugyanúgy értik és ezért nemcsak alkalmazni, hanem egymással betartatni is tudják és akarják. Kölcsönös elvárássá válik. Az irányítás és compliance legerősebb eszköze az ilyen folyamat, mert nem „külső” szabályokat alkot, hanem megegyezéseket arról, hogy a kialakuló szabály a legjobb.

Hihetetlen csapatépítő erővel is bír a közös alkotás, és megegyezés, és a bizalom a másikban, és a működési rendszerben, ami kialakult.

Ezután nem csak a főnöknek kell távolról biztosítani a szabálykövetést és ellenőrzést, hanem a munkatársak kölcsönösen elvárják egymástól a betartást, a főnökkel együtt tartatják be. Nem kérdés erre a közös értelmezésre, együttműködő kultúrára és bizalomra nagy szükség van fizikai szerkezetében elaprózott hibrid munkafolyamatokban.

De akkor miért választja szét a legtöbb cég a szabályalkotást és csapatépítést? Az elsőt szakmai, technikai és jogi logikával kezelve, a másodikat meg „mókás” gyakorlatok soraként értelmezve. Mert ez a szokásos eszköztár. Ez az általános gyakorlat annak ellenére, hogy pont ilyen komplex átalakulási folyamatokban hatékonyan működő új módszertanok is vannak. Csak éppen ez egy olyan szakértelem, ami még ritka Magyarországon.

Tapasztalatom szerint sok vezető el se tudja képzelni mennyire gyorsan megalkothatóak a munkatársak bevonásával az új működésifolyamatok, mert nincs tapasztalata professzionálisan menedzselt folyamatról. Az ilyen alkotó párbeszéd tervezése és vezetése egészen másféle szakértelem, mint amit a szakmai tanácsadó cégek nagy része ajánl. A folyamatvezető nem megmondani akarja, hogy hogy legyen, hanem kérdezni tud és segíteni, hogy a munkaterületek és munkatársak tudása és nézőpontjai összeérjenek, kialakuljon a legjobb módszer és az érdekeltek annak gyakorlati részletet is tisztázni tudják. Ezzel erős megegyezések szülessenek.

Az ilyen közös (co-creative) munkafolyamat azért erős, mert a működési folyamatokat, szabályokat és az azt támogató munkakultúrát egyszerre és aktívan alakítja. Az pedig, hogy ez a királyi út a szervezet működésének biztosításához, konszenzussá vált a vezető szervezetfejlesztő szakemberek gondolkodásában. Talán ez a legfontosabb felismerés és gyakorlat, ami a hagyományos jogi-fókuszú belső kontroll és compliance tevékenységet és az integritás menedzsment, az etikus compliance, vagy egyre divatosabb nevén a compliance 3.0 módszereket megkülönbözteti.