Mostantól ez már nem játék: így alakítja át az agyunkat a túlzott online jelenlét

Egyre több helyről hallani, hogy a kiégés a jó teljesítmény velejárója, másképp gyakorlatilag nem is lehet eredményeket elérni - hogy ez valóban így van-e, arról Dr. Görgényi István és Pollák Tibor tartott előadást a Hunting Territory Kft.-t képviseletében. Ők mindketten átélték ezt az állapotot, igaz különböző közegben, különböző módon.

Számomra a kiégés az alkotni vágyó ember frusztrációja, mikor a környezet napról napra akadályozza a teljesítményt

 - kezdte Dr. Görgényi István. 

EZ IS ÉRDEKELHET

Ez volt Benedek Tibor titka: ilyen, ha a szándék nem esik áldozatul a politikai küzdelemnek

"Itthon nagyon sokan rossz véleménnyel vannak a multikulturális társadalomról, és így nagy az ellenállás is. Pedig, aki élt már ilyen társadalomban, az tudja, hogy nagyon pozitív hatással tud lenni a társadalom szövetére" - vallja Görgényi István. Az olimpiai ezüstérmes, világbajnok magyar vízilabdázóval, és edzővel, a Hunting Territory szervezetfejlesztési módszer megalkotójával a jelenlegi egészségügyi veszélyhelyzet kihívásairól, a csoportdinamika fontosságáról, és a magyar társadalom - ismert vagy megbúvó - hőseiről beszélgettünk. Interjú

Pollák Tibor két évtizedig dolgozott egy multinacionális vállalatnál felsővezetőként, és elmondása szerint nem a teljesítménykényszer, a feszültség, vagy a magas elvárás vezetett az ő kiégéséhez, hanem ami e mögött volt. Akkor, amikor egy sikeres gigaprojekt után azt érezte, hogy mindent tud már a szakmájáról, és már mint  robot, úgy ment be dolgozni reggelenként. 

Okozója lehet ennek az állapotnak, hogy bizonyos nagyvállalatok a racionalitásnak tökéletesen ellentmondó módon működnek, egy gyakorlatilag mindenki számára érthetetlen belső szabályzat miatt, mely a tökéletesen egyszerű folyamatokat is elképesztően bonyolulttá tesz. De a negyedéves zárások nyomása sem segíti a munkavállalót abban, hogy kiegyensúlyozott és elégedett maradjon: ilyen esetekben a vállalati stratégia, mely mentén a működésüket tervezték egyik pillanatról a másikra kerül a kukába, csak hogy megfeleljenek az elvárásoknak, terveknek. Pollák Tibor szerint

Ez a fajta feszültség, ami a stratégia és a rövid távú célok között van ilyen esetekben, szó szerint kicsinálják a munkavállalókat.

Az emberi psziché az online térben

Az pandémia alatti élménycsomagot  tulajdonképpen a sorozatos változások folyamataként lehetne a legjobban leírni - kezdte ezután előadását Szirtes Hajnalka szervezetpszichológus. Először a szokásainkat kellett megváltoztatnunk, amikor is az offline közösségi térből az otthoni online magányába vonultunk el, ahol aztán megtanultunk másképp dolgozni, másképp beosztani az időnket.

A közösségi térhez, az emóciókhoz, az emberekhez való kapcsolódásunk változását is átéltük, majd fokozatosan azt is megtapasztaltuk, hogy maga a járvány, a betegség egyre közelebb és közelebb ér hozzánk, ami újabb kihívásokat, adott esetben akár félelmeket is generált bennünk.

Minden változás egy gyászfolyamat, melyen mialatt végigmegyünk, adaptálódunk, megszokjuk az újat.

Az elmúlt egy évben egyik változásból a másikba sodródtunk, mire megszoktuk volna az új helyzetet, addigra már egy teljesen új, bizonytalan környezet, és egy más típusú működés jött velünk szembe. Mindezek a folyamatok olyan képességeinket kezdték el tréningezni, amelyek a jövőre nézve alapkészségek lesznek akár egyénileg, akár a szervezetek tekintetében. Ezek közül az egyik legfontosabb a megküzdési képesség  - hiszen a biztonság elvesztése folyamatosan trenírozott bennünket.

A kapcsolataink működtetése, fennmaradása és a minősége is sokféle irányba alakult át. Offline térből elvonultunk online, így a korábbi közvetlen helyett elkezdtünk egy virtuális valóságban kapcsolódni egymáshoz. Ennek a folyamatnak a legfontosabb hatása, eredménye meglepő módon az lett, hogy kapcsolódásaink mennyisége helyett a minőségére kezdtünk el koncentrálni, az kezdett el értékes lenni. Hogyan reagál ránk a főnök? Agresszív, bizalmatlan, kontrolláló, vagy támogató éppen?

Ez a folyamat, ami végbement az utóbbi hónapokban tehát egy hosszabb távú átalakulás nyitányának is tekinthető.

Szirtes Hajnalka és szakértői csapata az elmúlt időszakban két kutatást is végzett arról, miképp hatottak a fent leírt változások a szervezetekre, illetve, hogy egy év elteltével, melyek azok, amelyek velünk maradtak. A tavalyi felmérésben azt vizsgálták, hogy a pandémia miatti korlátozásokra a vezetők hogyan reagáltak, és ez hogyan hatott a szervezetre, a kollégákra. Elöljáróban annyit érdemes tudni, hogy (leegyszerűsítve) a vezetőket alapvetően három dolog motiválhatja: a kontroll, a hatalom vagy a teljesítmény. Kiderült, hogy azok a vezetők, akiket az eredendő vezetői hozzáállása kontrolláló vagy hatalomcentrikus volt, ők az online térben automatikusan bizalmatlanná váltak, és nem meglepő módon mindez az elégedettséget és a lojalitást drasztikusan lecsökkentette a szervezetben. Ami pedig egy nem várt eredménye volt a kutatásnak, az hogy

magára a hatékonyságra volt a legrosszabb hatással ez a friss bizalmatlanság.

Ki élvezi a home office-t?

Nagy kérdés, hogy kik azok, milyen személyiségtípusok, akikhez passzol az otthoni munkavégzés, akik egy percig sem érezték emiatt frusztrálva magukat. A szakemberek előzetes tippje is az volt, amely talán a legtöbbünké, hogy egyértelműen az introvertált személyiségeknek kedvezett a pandémia. A kutatók legnagyobb meglepetésére, azonban nem ez az eredmény született.

A hatékonyságot tekintve a leginkább azok az alkatok örültek az online munkavégzésnek, akik eredendően kapcsolódnak a közösséghez, sokat beszélgetnek, rengeteg információt gyűjtenek be, jönnek-mennek, imádnak benti körülmények között létezni. Számukra ez a fajta lecsendesülés tulajdonképpen fegyelmezettséget, fókuszáltságot és hatékonyságot hozott.

Akik a legrosszabbul viselték ezt a kényszer szülte elzárást, izolációt, azok a típusú munkavállalók voltak, akik támogató jellegűek: minden csapatban van ilyen alkat, ő az, aki mindenkinek segít, de önmagát sose helyezi középpontba. Ők a lezárásokkor az izolációban azt élték meg, hogy ugyan intenzíven gondoskodtak másokról, de visszafelé ugyanezt nem kapták meg.

Változó vezetői viselkedésminták

Aztán később Szirtes Hajnalka és csapata kíváncsi volt, a fentebb leírt vezetői hozzáállás az idő előrehaladtával változott-e, és ha igen milyen irányba. Hónapokkal később 10 kérdőívkitöltő közül 6 úgy nyilatkozott, hogy egyértelműen pozitívabb lett a főnöke, erősödött közöttük a bizalom, és egyre többet kommunikálnak nem csak munkához kapcsolódó dolgokról, hanem lelki, mentális változásaikról, helyzetükről.  Sok vezető tehetetlensége miatt elengedte a kontrollt és nagyobb szabadságot adott kollégáiknak, akikről aztán kiderült, hogy sokkal jobban teljesítenek, mint azt gondolták volna róluk előzőleg. Önmagában véve a folyamat tehát feltétlenül pozitív volt, nagy kérdés azonban, hogy meddig tart a hatása vagy az eredménye.

Érzelmeink hálójában

Az érzelmek tekintetében is rengeteg változás ment végbe bennünk: 10 emberből 6 - 7 azt jelezte vissza, hogy az izoláció alatt egyre fontosabbá vált az érzelmi élete, az hogy mennyire boldog, hogy melyek az ő valódi örömforrásai az életben, egyáltalán, mi adja az élete értelmét?  Ez a fajta felismerés, befelé fordulás arra vette rá az embereket, hogy a külső térben való örömkeresés, ingerkeresés helyett a belső folyamataikra koncentráljanak. Elkezdtünk tehát önmagunkhoz kapcsolódni, ami a lehető leghasznosabb eredménye ennek a sok szempontból kellemetlen időszaknak, hiszen egyre több ember vált "belső kontrolossá." Aki pedig önismerettel foglalkozik, annak automatikusan változik a kapcsolata másokkal is - ez a felmérésben is kimutatható volt:

azok a kollégák, akik intenzív önismeretbe fogtak, azoknak a vezetőikkel való kapcsolata is sokkal pozitívabb lett.

A türelmi idő letelt

Itt, a tech age kellős közepén a pandémia által kaptunk egy csepp ízelítőt abból, ami ránk vár a jövőben. Látni kell, hogy a technológia nem csak a percepcióinkat, a mindennapi szokásainkat, de a személyiségünket is kezdi formálni, sőt megváltoztatni. Ebből kifolyólag egy korábbbi külföldi tanulmányban elkezdték vizsgálni a Facebook generációt, a 10-13 éveseket: kíváncsiak voltak arra, hogy milyen személyiségváltozásokon mentek át az intenzív eszközhasználat miatt. Arra jutottak, hogy két képessége romlott látványosan azoknak, akik rendszeresen az online térben mozognak: a konfliktuskezelés és a döntéshozatal. És ez nyilván nem csak a serdülőkre, hanem ránk, munkavállalókra is igaz, hiszen egyre több odőt töltünk a gépek előtt.

Egy másik kutatás, ami az eszközök által kibocsátott rezgések hatásait vizsgálta azt találta, hogy az agyban ezek a folyamatok a dopamintermelést csökkentik elsősorban, ami  tulajdonképpen a boldogsághormon. Ezt ellensúlyozandó gyűjtjük megszállottan a like-okat, hogy valamiféle pozitív inger azért érkezzen felénk, megerősítve ezzel saját személyiségünket. Hosszú távon ennek egy egyre infantilisebbé váló személyiség lesz az eredménye, aki az érzelmeket nehezen és rosszul kezeli, legyen szó stresszről, vagy konfliktusokról.