Durva kivételezés éri ezeket a magyar dolgozókat: ők lehetnek a 4. hullám legnagyobb vesztesei?

Pénzcentrum: A pandémia sokféleképpen változtatta meg a vezetők, kollégák kapcsolatát a munkahelyeken az elmúlt másfél évben. Hogyan befolyásolták a járvány okozta munkahelyi kihívások a kollégák, illetve dolgozók és vezetők közti kapcsolatot? Kiéleződtek a feszültségek, vagy éppenhogy nőtt az empátia?

Kisfaludy Lilla: Az elmúlt időszak a rezilienciánkat, a rugalmas alkalmazkodóképességünket tette leginkább próbára, és azt gondolom, hogy még most is ennek az időszakát éljük. Nagyon egyedi és sajátos megoldásokat találtak a cégek, amelyek különbözőképpen hatottak a kollegiális kapcsolatokra. A kérdés megválaszolásához nélkülözhetetlen, hogy kiemeljük a szervezeti kultúrának és a vezetőség hozzáállásának kulcsfontosságú szerepét.

Azoknál a szervezeteknél, ahol a vezetőség próbált a bizonytalanságok közt kereteket és stabilitást nyújtani, és az emberre helyezték a fókuszt, vagyis odafigyeltek az egyéni igényekre, szükségletekre, azoknál igen pozitív hozadékai, tapasztalatai vannak az elmúlt időszaknak. Ezeknél a cégeknél megfigyelhető, hogy a munkatársak empatikusabban, figyelmesebben dolgoznak együtt a mindennapok során.

Ahol kevésbé kapott figyelmet a munkatársak hogyléte, és ehelyett a teljesítmény és a kőbe vésett szabályok fenntartása volt elsődleges, ott a lojalitás, a munka és szervezet iránti elkötelezettség csökkenését és egyre növekvő fluktuációt, felmondási arányt tapasztalhatnak a munkáltatók (még ha ezek nincsenek is összefüggéseikben megvizsgálva az adott vállalatoknál).

Pénzcentrum: Korábbi interjúnkban már körüljártuk, hogy milyen hátrányos megkülönböztetés érheti a munkahelyükön az egyedülálló, jellemzően fiatal munkavállalókat (ez a szinglizmus jelensége), és hogy mi erre a megoldás – viszont a járvány ebben is változást hozott. Nőttek vajon a pandémia hatására a terhek a „szingliken”, vagy éppen egyenlőbb feltételeket teremtett a megváltozott munkavégzés?

Pongor Ágnes: Egyértelműen nőttek, legalábbis a munkahelyi feladatokat illetően. Ez alatt nem azt értem, hogy a családosokat kevésbé terhelte volna meg a pandémia időszaka, sőt! Az ő terheik több szerepkörből tevődtek össze: a munkahelyi feladatok és a home office-ra való kényszerű átállás mellett ott volt a gyerekek otthoni oktatása is, legalábbis a pandémia bizonyos időszakaiban. Ebben a helyzetben pedig a legtöbb szülő nem tudott olyan mértékben a munkájára fókuszálni, ahogyan az egy irodai munkavégzés során megszokott lenne. Sokan ebben a helyzetben esténként, a gyerekek lefektetése után vették elő a céges laptopot, hogy utolérjék magukat az elmaradt feladatokkal.

Nem meglepő módon pedig ez a nem családos kollégáktól is extra rugalmasságot igényelt, hiszen kénytelenek voltak alkalmazkodni a megváltozott ritmushoz. A kizárólag nap közben, munkaidőben elvégezhető feladatok jó részét pedig át kellett vállalniuk a családos kollégáiktól.

Pénzcentrum: Természetes, hogy egy egyedül élő fiatal más hatásokkal szembesült, mint egy kisgyermekes szülő a járvány alatt a munkában és magánéletben is. Az eltérő tapasztalat, átélt veszteségek, gondok eltávolíthatja egymástól a dolgozókat? Hogyan lehet ezt kezelni?

Kisfaludy Lilla: A gyakorlatban ennek a hátterében is nagy szerepet tölt be a szervezeti kultúra, a vezetői attitűd, a szervezeti értékek és ezeknek a megnyilvánulásai. Hogy is néz ez ki egy egészséges szervezetben? A szervezeti hitvallás megnyilvánul a munkán belüli és kívüli viselkedésmódokban, az egymással való együttműködés módozataiban is. A felettesek modellként funkcionálnak, a szervezet pedig megoldást nyújt a különböző élethelyzetekre, annak érdekében, hogy a munkatársak a lehető legjobb formájukat hozhassák.

Így azt gondolom, hogy a munkáltatónak vitathatatlan a szerepe abban, hogy a kollégák megkapják a megfelelő támogatást. Ez munkahelyi környezetben is sokféleképp megvalósulhat. Sok cég lehetőséget adott például arra, hogy pszichológushoz, segítő szakemberhez eljussanak a kollégák, vagy különböző témákban gyakorlatorientált előadásokat szerveztek, ezenkívül a munkatársak közti informális jellegű kikapcsolódásra is megpróbáltak kreatív megoldásokat találni.

A vezetők is igen széles repertoárt vonultattak fel. A legtöbben felismerték, hogy különösen oda kell figyelniük beosztottjaik pszichés jóllétére, a felmerülő személyes konfliktusok megoldására. Ez az extra felelősség azonban nem csak a vezetőket érinti. A kollégáinkkal való együttműködésben a másik helyzetének megértése és figyelembevétele, érzelmeink, heves indulataink kontrollálása, valamint az asszertív hozzáállás, egymás figyelmes meghallgatása most még jelentőségteljesebb lett.

EZ IS ÉRDEKELHET

Krízishelyzetben a magyar dolgozók: visszaütnek a szőnyeg alá söpört problémák

Az első lépés megküzdeni azzal a terhes gondolattal, hogy nem tudunk visszatérni a járvány előtti normákhoz. Más emberek, munkatársak, családtagok lettünk. Ebből kifolyólag a munkáltatók előtt álló legnagyobb kihívás talán az, hogy az eddigiektől eltérő, fenntartható rendszert határozzanak meg - mondta el Kisfaludy Lilla munka- és szervezetpszichológiára szakosodott pszichológus a Pénzcentrumnak adott interjújában.

Pénzcentrum: A járvány hatására vajon érzékenyebbek lettek a vezetők, nagyobb rálátásuk lett az egyéni nehézségekre?

Pongor Ágnes: Ahogyan az már elhangzott, itt is nagyon sok múlik azon, hogy az adott cég/munkáltató hogyan kezelte a pandémiás helyzetet általánosságban. A változó körülmények és a kényszerű home office extra rugalmasságot igényelt mindenkitől, legyen az egy családos vagy egy szingli kolléga.

Az elmúlt időszakban sokkal többet láttunk egymás életéből, mint ami egy munkahelyen megszokott volt korábban: a videóhívásokon keresztül betekintést nyertünk egymás otthonaiba, sok esetben megismertük egymás családját, kisállatait. Ez eleinte szokatlan szituációkat szült, de végső soron az lett az eredménye, hogy jobban megértettük egymás nehézségeit, és mindenki igyekezett a lehető legnagyobb rugalmassággal segíteni csapatát a pandémiás időszak nehézségeinek áthidalásában.

Ez a felfokozott empátia szerintem a vezetőknél és az egyszerű alkalmazottaknál egyaránt megjelent. Ugyanakkor ennek a gyakorlatba való átültetése már egy sokkal nehezebb feladat: a szándék valószínűleg megvan/megvolt arra, hogy egyenlően terheljék a kollégákat, de a feladatok valós delegálása során a gyakorlati nehézségek miatt ez nem minden esetben tudott megvalósulni.

Pénzcentrum: A nyár és az iskolakezdés hagyományosan az az időszak, amikor a gyermeket nevelők több szabadságot vesznek ki, és több az otthoni megoldandó feladat, amely egyben nagyobb rugalmasságot igényel a munkáltató és kollégák részéről. Más ez az év, mint a korábbiak ilyen szempontból?

Pongor Ágnes: Tekintve, hogy a tanév a szokásos módon jelenléti oktatással indult el, nem gondolnám, hogy ez az év nagyon más lenne a korábbiakhoz képest e tekintetben. Sok szülő az iskolakezdésre igazította a szabadságát, viszont ez egészen addig nem is probléma, amíg ez nem érint hátrányosan más kollégákat a feladatai vagy a szabadságai tervezésében.

Pénzcentrum: Azt gondolhatják a dolgozók, hogy a negyedik hullámnak már rutinosan vágnak neki. Mi okozhat mégis nehézségek az előttük álló időszakban, amire nem készültek fel a munkavállalók, munkahelyek?

Kisfaludy Lilla: Az elmúlt 2 év erőteljesen bizonyította, hogy nem tudunk mindenre felkészülni, hogy jöhet olyan helyzet, amiben nincs tapasztalatunk, és ez ad hoc megoldásokat igényel. Azt gondolom, hogy rengeteget tanultunk önmagunkról, munkatársainkról és vezetőinkről, amit segítségként előhívhatunk a nehéz időszakokban.

Amit ennek ellenére kihívásnak látok, az az, hogy sokan kimerültek lelkileg – az állandó alkalmazkodást kívánó helyzetek miatt a munkában és a magánéletben egyaránt. Most jót tett a nyár, a feltöltődés, ennek ellenére tartok tőle, még így is erőteljes az általános mentális kimerültség. Ez pedig rövid távon is hanyatló teljesítménnyel, figyelmetlenségekkel, több konfliktussal, hosszabb táppénzes időszakokkal járhat. Ezért minden munkáltató számára az a tanácsolom, hogy ha eddig nem volt arra lehetősége, hogy intenzíven foglalkozzon a munkatársai pszichés jóllétével, akkor most helyezzen nagyobb hangsúlyt a munkahelyi közös élményekre, boldogságra. Munkatársként pedig legyünk kooperatívak, adjunk ötleteket, hogy számunkra milyen feltöltődési lehetőségek jöhetnének szóba, munkahelyen belül vagy kívül is.

Pénzcentrum: Mi következhet ebből a sok tanulságból, kihívásból a járványt követően? Egyenlő bánásmód, rugalmasság, empátia szempontjából hová fejlődhetnek még a munkahelyek a jövőben?

Kisfaludy Lilla: Nagyon fontos kérdés! Azt gondolom, hogy az emberek számára a folyamatos fejlődés elengedhetetlen, ahogy egy cég számára is. Alkalmazkodni a változó környezethez, világunkhoz, felnőni a folyamatos kihívásokhoz, újabb és újabb célokat megvalósítani – örök mozgatórugók mindannyiunk életében. Persze ezekhez ritkán társítunk soft skilleket – pedig ahhoz, hogy egy cég sikeresebb, vonzóbb, hatékonyabb legyen, vagy jobb megtartó erővel bírjon, elengedhetetlenek. A fenti kompetenciákban is bőven van még hová fejlődnünk, céges szinten is, de

ha a jövőbe tekintek, akkor számomra a szervezeti szintű transzparencia, a hitelesség és az agilitás biztosan dobogós helyezést kapnának.

Pongor Ágnes: A járvány időszaka alatt rengeteget fejlődtek a munkáltatók rugalmasságban, a legtöbben kipróbálták a home office-t, a gazdasági nehézségekről pedig még nem is beszéltünk. Én azt látom, hogy az empátia megvan a munkáltatók oldalán, annak a gyakorlatba való átültetése viszont már gyakran ütközik problémákba.

A rugalmasságra általában megvan a szándék, viszont a folyamatok szervezése miatt ennek vannak korlátai, az egyenlő bánásmód pedig igen gyakran itt csúszik el: látjuk, hogy hátrányos bánásmódban részesítünk valakit, de ha nem így teszünk, akkor a másik oldalon fog sérülni valaki. Minden ilyen típusú helyzet külön-külön mérlegelést igényel; azt a megoldást kell megkeresni, amelyik a legkevesebb lemondással jár az érintett felek részéről, és mindenki számára elfogadható.