Így reagál a válságra a Telekom: csoportos leépítés helyett bérfejlesztés jön

Pénzcentrum: A Telekom idén robbantott a HR-piacon azzal, hogy tesztelitek a négynapos munkahetet. Mikor kezdtétek ezt a projektet, hányan vesznek benne részt, és nekik heti hány órát kell dolgozniuk?

Friedl Zsuzsanna: A négynapos munkahét elég régóta a köztudatban lévő megoldás, amit itt, Magyarországon eddig csak irigykedve néztünk, hogy vannak olyan országok, ahol a vállalatok meg merik ezt próbálni. A mi működésünkben benne van, hogy szeretjük nemcsak a partvonalról nézni, hogy mi történik körülöttünk, hanem ki is akarjuk próbálni, amit látunk. Szeretünk kísérletezni, és tudunk is. Így jutottunk el oda, hogy legyen saját tapasztalatunk abban, hogy mit jelent egy héten négy napot dolgozni. Négy, a vállalat különböző területein működő csapattal, nagyjából 150 fő bevonásával teszteljük ezt július eleje óta, és október végéig fog tartani ez az időszak. Ez alatt gyűjtünk saját tapasztalatot a kollégák közreműködésével, folyamatos kommunikáció és visszajelzés zajlik a csapatok, a vezetők és köztünk. Közben pedig szeretnénk tudni, hogy Magyarországon mi az általános közvélekedés a munkaerőpiacon arról, hogy milyen a négynapos munkahét. Ezzel kapcsolatban elindítottunk egy kutatást is, amelyben begyűjtjük a magyar munkaerőpiac szereplőinek – munkavállalóknak, munkáltatóknak, HR-vezetőknek – a véleményét a témában. Most itt tartunk, eredményeink egyelőre még nincsenek.

Említetted, hogy négy csoport vesz részt a tesztprojetkben. Milyen területekről választották ki a program résztvevőit? Volt-e külön szempont abban, hogy kiket szeretnétek bevonni a négynapos munkahét kipróbálásába?

Arra különösen figyeltünk, hogy nagyvállalatként, 6000 fős munkáltatóként nagyon különböző csapataink vannak. A legfontosabb viszont, hogy ügyfelekkel dolgozunk, amit igyekszünk szem előtt tartani. Ezért úgy választottuk ki a csapatokat, hogy olyan területek is legyenek, akik közvetlen ügyfélkapcsolatban vannak. Az egyik csapat az ügyfélszolgálati területen dolgozik, egy másik műszaki területen, szintén ügyfélkapcsolatban; és vannak, akik házon belüli ügyfelekkel dolgoznak, illetve értékesítéssel foglalkoznak.

A mi koncepciónk az, hogy változatlan munkabér mellett négy napot dolgoznak a kollégák, hogy ez pontosan hány óra, az területenként változik. Alapvetően arra törekszünk, hogy 32-36 óra között legyen a négynapos munkavégzés. Az elsődleges célunk, hogy koncentrált, hatékonyabb  legyen a munkavégzés,  és az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy ez valóban működhet

Ha jól sikerül a négynapos munkahét pilotprogramja, akkor hosszú távon is maradhat ez a rendszer? Vannak ezzel kapcsolatban tapasztalatotok a Telekom külföldi vállalatainál? Mennyire tartod elképzelhetőnek, hogy itthon a munkaadók széles körben bevezessék, vagy legalább kipróbálják ezt a fajta munkarendet?

Korai még arról beszélni, hogy mi lesz október után. Most vagyunk túl a nyári szabadságolási időszakon, ami egy négynapos munkarendben szintén hoz új tapasztalatokat. Látnunk kell, hogyan  működik mindez  ősszel. Szeretnénk megosztani majd az  eredményeinket egy konferencia formájában, melyen mindenki részt vehet, aki kíváncsi ezekre.

Meg tudjuk majd mutatni a szépségeit és az árnyoldalait is a négynapos munkahétnek. Már most látjuk, hogy van mind a kettőből.

A kutatásra és az elemzésre azért is van szükség, hogy tudjuk, milyen irányba haladjunk tovább ezen téren. A Telekom egy nagyon nagy vállalat, sok különböző szereplővel áll kapcsolatban. A Deutsche Telekom egyéb külföldi területei egyébként ilyen szinten még nem tesztelik ezt a munkaformát. Mindenhol van valamiféle gondolkodás, hogy a négynapos megközelítés hogyan tudna megjelenni a munkavégzésben, de ilyen kiterjedt és komplex kísérlet csak nálunk zajlik.

A hivatalos titulusod ’Chief People Officer’, nem pedig az itthon megszokott HR-, vagy emberi erőforrás igazgató. Magyarra lefordítva viszont elég egyértelmű a titulusválasztás, hiszen emberekkel foglalkozol. Miben különbözik a Chief People Officer egy hagyományos HR-vezetői munkakörtől, és miért döntöttél az angol titulus mellett?

Öt évvel ezelőtt kezdtem dolgozni a Magyar Telekomnál, akkor humánerőforrás vezérigazgató-helyettes voltam. Ez egy idő után két szempontból is kényelmetlenné vált. Egyrészt nagyon nem szeretek a kollégáimra humán erőforrásként gondolni, másrészt elindultunk egy sokkal hierarchiamentesebb, közvetlenebb, informálisabb vállalati kultúra felé. Közben a vállalatnál végrehajtott átalakítások is ezt az irányt erősítették, miközben a vezérigazgató-helyettes titulus általában a régi beidegződésekre emlékeztetett. Ezen kívül nemcsak HR-tevékenységgel foglalkozunk, hanem minden olyan tevékenység itt van nálunk, ami arra irányul, hogy az itt dolgozók számára jobb munkahelyet hozzunk létre. kollégáink számára az ország legjobb munkahelyévé tegyük a Magyar Telekomot. Foglalkozunk kommunikációval, az agilis tudás mélyítésével, toborzással, képzéssel. Így született meg a Chief People Officer titulus is, amit sokszor kérnek, hogy magyarul fogalmazzuk meg, de nincs erre jó kifejezés. Viszont ma már nem én vagyok az egyetlen ezzel a pozíciómegnevezéssel, minek nagyon örülök, ugyanis a HR-vezetők után egyre több Chief People Officer van itthon is.

A járvány óriási mértékben alakította át az emberek munkarutinját, a Telekomnál mennyiben változott a napi szintű munkavégzés a Covid miatt? Hogyan birkóztatok meg a home office nehézségeivel, illetve hosszú távon megmarad-e a távmunka lehetősége?

A távmunkára és a máshonnan dolgozásra már korábban is adtunk lehetőséget, de a mi életünkbe is a koronavírus hozta azt a helyzetet, amikor számos területen teljesen mindeggyé vált, honnan dolgozunk. Más nagyvállalatokhoz hasonlóan mi is átmentünk azon az időszakon, amikor teljes home office-ban voltak a kollégáink. A munkavállalói elkötelezettség egyébként abban az időszakban, amikor kitört a járvány, óriási emelkedésnek indult. Nyilván nálunk sem tud mindenki otthonról dolgozni, hiszen vannak üzleteink, valamint olyan műszaki munkaköreink, ahol ez nem megvalósítható. Nagyjából a kollégák 80 százaléka tudott teljes home office-ban dolgozni. Amikor úgy döntöttünk, hogy elkezdünk visszatérni az új normálisba, akkor igyekeztünk figyelembe venni a kollégáink véleményét. Nem mi mondtuk meg, hogy mostantól hány napot lehet home office-ban dolgozni, hanem arra kértük őket, hogy közösen alakítsuk ki, melyik csapatnak mi a legideálisabb. Jelenleg vannak olyan csapatok, akik továbbra is otthon maradtak, ilyen pl. az ügyfélszolgálat, a call center, illetve van több informatikai területen dolgozó csapatunk is. A többiek számára hibrid munkavégzéssel igyekszünk rugalmasságot biztosítani, ők általában három napot töltenek az irodában. Viszont egyre inkább az a megközelítés alakul ki, hogy nem napokra osztják be magukat a kollégák, hanem eseményekre, mi pedig igyekszünk közös programokat szervezni a jelenléti napokra.

Jelenleg itthon feszített a munkaerőpiaci helyzet: magas foglalkoztatottság mellett keresnek a munkáltatók továbbra is sok embert. Ti ebből mit érzékeltek, mennyire nehéz most betölteni a szabad pozíciókat? Mely területekre toboroztok most leginkább?

Lehet azt mondani, hogy a szakmánk rocksztárjai ma a fejvadászok. Ők azok, akikre a legnagyobb figyelem irányul, akik az üzlet szempontjából a legnagyobb értéket tudják hozni a vállalat számára. Emiatt egyébként most ők vannak a legnagyobb nyomás alatt

Egy jó toborzó ma nagyon sokat ér egy vállalat számára. Nekünk is 50-100 üres pozíciónk van folyamatosan. Vége van már annak a világnak, amikor feladtunk egy álláshirdetést, és megrohamoztak minket a jelöltek. Még akkor is, ha az egyik legnagyobb magyar munkáltató vagyunk. Ma már az igazán jó jelöltekért mi megyünk, ma már egy interjú nem arról szól, hogy szíveskedünk meghallgatni a jelölteket, hanem mi adjuk el magunkat, mint az egyik legjobb lehetőség a szakmai pályafutásában. A nyitott pozícióknak legalább a fele informatika vagy valamilyen technológiai területen van. Biztos vagyok abban, hogy a következő év is ilyen intenzív lesz. Nem tudok olyan területet mondani, ahol ne lennének nyitott pozícióink. Míg más vállalatok komoly fluktuációval küzdenek, nálunk ez kevésbé jelent meg a járvány alatt, amire büszke vagyok. Vannak bizonyos csoportok, ahol az átlagosnál magasabb a váltás, teljes vállalatcsoportszinten viszont átlagosan 5 százalék. Nálunk a hagyományosan magas fluktuációjú területekről is kevesen mennek el, például az ügyfélszolgálattól. Eközben máshol bővítünk, és új pozíciókat hozunk létre. Ugyanúgy toborzunk az ügyfélszolgálathoz, mint az üzlethálózatunkba. Egyre több olyan fiatalt hozunk be, akiknek akár már középiskolás korában egy gyakornoki programmal, képzési programmal meg tudjuk mutatni a mi szakmánkat.

Milyen módszerekkel igyekeztek most feltölteni ezeket a helyeket? A toborzásban is igyekeztek innovatívnak lenni? Mivel próbáljátok meggyőzni a munkakeresőket, hogy érdemes hozzátok jelentkezni?

Igen, ezen a téren is igyekszünk újításokat bevezetni. Ilyen például a gyakornoki programunk, ahol már a 3. évfolyamot indítjuk. Mi vezettük be először azt, hogy 24 órás kiválasztás keretében döntünk a jelentkezőkről. Ez azt jelenti, hogy ahogy megnyílik a toborzófelület, 24 órán belül ott van a jelöltek kezében a végleges döntés, akiket felveszünk, azoknál pedig az állásajánlat. Ez ma egy egyedülálló toborzási megoldás. Nem csak azért jó, mert borzasztó gyorsan vannak meg az új kollégáink, hanem azok, akik végigmennek egy ilyen innovatív, intenzív kiválasztási folyamaton, azok az átlagnál sokkal tehetségesebb, erősebb jelöltek. Hiszen aki egy ilyet képes végigvinni, abban eleve van egy erős ambíció, egy nagyon jó attitűd, egy jó hozzáállás ahhoz, hogy itt szeretne dolgozni.

Ez persze egy nagyon intenzív időszak ilyenkor annak a csapatnak is, ahová éppen szeretnének felvenni valakit. Ilyenkor ezek a kollégák bent vannak 24 órán keresztül, a videók alapján eldöntik, hogy kiket hívnak be másnapra.

Ez mindig egy elképesztő nagy energiaszintű feladat. Ha bármelyik kollégámat megkérdezném, hogy szeretne-e még egy 24 órásat, egész biztosan igent mondana.

Hogyan kezelitek azokat a helyzeteket, mikor valakiben megérett a döntés, hogy mást szeretne csinálni, szívesen váltana? Mivel próbáljátok megtartani ilyenkor a kollégáitokat? Biztosítotok lehetőséget a cégen belüli váltásra?

A vállalat is, és én is látom, hogy a pandémiás időszak alatt nagyon sok ember ráébredt arra, hogy ő boldog akar lenni a munkahelyén is. Ezért indult el az egész világon, hogy olyan munkahelyek felé kezdtek orientálódni a munkavállalók, ahol ezt megtalálhatják. Ahol jól bánnak velük. Ahol jó vezetőik vannak, egy kellemes közösségben, ahol tudnak alkalmazkodni ahhoz, hogy kinek mi a jó.

A munkavállalók ebben sokkal tudatosabbak lettek, ezt tapasztaljuk itthon mi is

A pandémiától függetlenül egy idő után a legtöbb emberben elkezd motoszkálni a gondolat, hogy valami mást szeretne, fejlődni szeretne. Mi nagyon sokat foglalkozunk ezzel, hogy hogyan tudjuk a kollégákat fejleszteni. A tudás, a tanulás lesz az egyik legnagyobb fókusza a területemnek. Az elmúlt két évben nagyon nagy hangsúlyt helyeztünk arra, hogy hogyan tudjuk a kollégáink tudását fejleszteni és azt a mentalitást erősíteni, hogy mi folyamatosan tanulunk. Ennek lett egy olyan nagyon pozitív következménye, hogy aki tanul, fejlődik, egyre inkább keresi az új lehetőségeket. A kutatások szerint ma minden 3. ember azon gondolkodik, hogy munkahelyet vagy munkakört vált. Ezt a jelenséget szeretnénk a belső munkaerőpiacunkon is kihasználni, ezért is döntöttünk úgy, hogy szeretnénk, ha a meghirdetett pozícióknak legalább az egyharmadát belső tehetségekkel töltsük be. Ez egy komoly kulturális váltást is jelent mind a vezetők megközelítésében, A vezetőnek büszkének kell lennie arra, hogy tehetséges kollégái vannak, el kell tudnia engedni őket, a kollégákban pedig meg kell, hogy legyen a bátorság, az ambíció, hogy pályázzanak. Például ennek a keretében olyan kollégáink, akiknek semmilyen hátterük nincs mondjuk IT terén, részt vehetnek egy olyan programban, ahol négy hónapon keresztül semmi mást nem kell csinálniuk, csak IT fejlesztést tanulni. Ez után pedig várja őket egy fejlesztői állás valamelyik IT-csapatunkban. Most fogjuk az első ilyen programot indítani, de több más területen is vannak ilyen képzéseink.

Jelenleg a rekordmagas infláció óriási nyomást helyez nem csak a munkavállalókra, de a munkáltatókra is. Ugyan 2022 széles körű béremelésekkel indult, az általános drágulás miatt lassan ezek is értéküket vesztik. Emiatt terveztek-e kiegészítő béremelést, támogatást adni a dolgozóknak?

A magas inflációs környezet előtt is igyekeztünk a versenytársainkhoz képest vonzó jövedelmet és juttatási csomagot kialakítani. Nem titok, hogy a magas infláció ránk is nagy nyomást gyakorol. Fontos kiemelnem, hogy a Telekom felső vezetése és az érdekképviseletek közös célja volt, hogy a lehető legjobb megoldást biztosítsuk a munkavállalóknak. Olyat, ami hosszú távon is fenntartható, és nem veszélyezteti az üzleti működésünket.

Nemrég sikerült ezzel kapcsolatban hosszas tárgyalások után megállapodásra jutnunk: jövőre összesen 4,2 milliárd forintot fordítunk bérfejlesztésre, csoportos létszámleépítésre pedig nem kerül sor.  Emellett egyszeri, összesen 3 milliárd forint összegű kompenzációval igyekszünk korrigálni az infláció hatását a bérekre

A jövőben ezek mellett lesznek új juttatások is, például rezsitámogatással vagy car sharing opcióval bővül a cafetéria rendszere.

EZ IS ÉRDEKELHET

Itt a bejelentés: rengeteg magyar dolgozó kap év közbeni fizetésemelést, ők örülhetnek a legjobban

A Magyar Telekom 3 milliárd forintot ad a dolgozóinak infláció miatti bérkorrekcióként, melyet 2022. harmadik negyedévében fizetnek ki.

A négynapos munkahét tesztelése sokak figyelmét keltette fel itthon. Terveztek-e más, hasonló nagyléptékű HR-fejlesztést? Mit várhatunk a jövőben a Telekomtól munkáltatóként?

Több mint 3 évvel ezelőtt elindítottunk egy nagyon komoly transzformációt, az agilis munkavégzés meghonosítását a vállalaton belül. Ez rengeteg nagyon jó dolgot hozott, például a munkavállalóink 79 százaléka elégedett ma velünk. Ez egy nagyon komoly visszajelzés. Az agilis munkavégzésnél azt helyeztük előtérbe, hogy egy olyan felhatalmazó kultúrában dolgozzanak a kollégák, olyan multifunkcionális csoportokban, ahol egyre közelebb hozzuk egymáshoz az üzleti és az informatikai területen dolgozókat.

Ez rengeteg változással járt, a hierarchia lebontásával, új munkakultúra bevezetésével, és ezzel még nem vagyunk készen

Ez folyamatos munkát jelent, egyrészt vannak olyan területek, ahol még tovább szeretnénk mélyíteni ezt a munkakultúrát, másrészt három év alatt rengeteg dolog változott a mi életünkben is, sok minden máshogy működik. Érdemes újra és újra ránéznünk arra, hogy mit kell esetleg újrahangolni. Én azt szeretném, hogy egy folyamatosan tanuló szervezetet tudjunk kialakítani, mert ez hosszú távon nagyon komoly változást tud elérni egy munkahelyi közösségben, és a vállalatban is. Nagyon szeretném a következő években a saját fókuszomat is arra irányítani, hogy ezt a jó tapasztalatot, amit el tudtunk érni, hogy megkerülhetetlenné tettük a folyamatos tanulást, hogyan tudjuk majd más vállalatoknak is megmutatni.

Szerinted HR szempontból mit jelenthet, ha a Vodafone felvásárlásával nagyobb állami jelenlét lesz a telekommunikációs szektorban? Lesz-e ennek bármilyen hatása a Magyar Telekomra?

Ez egy elég nagy visszhangot keltő hír volt. Mi munkáltatóként a potenciális kollégák szempontjából nem csak a telekommunikációs iparágban versenyzünk a tehetségekért, hanem minden vállalattal. Nekünk az a célunk, hogy iparágtól függetlenül a legjobb munkahely legyünk.

Régóta zajlik egy konszolidáció a telekommunikációs iparágban, ettől a mi stratégiánk nem változik sem üzleti, sem munkaügyi szempontból, a céljaink pedig ugyanazok maradnak.

(Címlapfotó: Mónus Márton)