Nem minden a fizetésemelés: ettől szenved a legtöbb magyar munkavállaló

Pénzcentrum: Egészen pontosan mit csinál egy coach?

Szilágyi Judit: Tanácsadók vagyunk, szervezetek, csapatok és vezetők fejlődését támogatjuk. Ebben a munkában nagyon sokszor előfordul, hogy egy vezető vagy csapat működése, teljesítménye visszavezethető a csapattagok vagy a vezető, mint egyén hogylétéhez. Azt vettük észre, hogyha az emberek, akik ügyfeleinknél dolgoznak, jobban érzik magukat, elégedettebbek a munkájukkal, jobbak a kapcsolataik a kollégáikkal, akkor a vállalati eredmények is könnyebben jönnek. Ennek az egyéni jóllétnek az előfeltétele, hogy a munkatársak minél jobban jelen legyenek saját életükben, foglalkozzanak azzal is, hogy kik ők, hogyan működnek és hová tartanak.

Ezek szerint fontos, hogy egyénileg is fejlesszétek a csapat tagjait, hogy odafigyeljetek rájuk külön-külön is?

Szilágyi Judit: Karrierem elején emberi jogokkal foglalkozó jogászként egyszerű volt megértenem, hogy például egy romatelepen mitől szenvednek az emberek. Ha ma bemész egy shared service centerbe, ahol a munkatársak színes babzsákokon ülnek, hetente gyümölcsnap van, jók a fizetések, mégis azt látod, hogy szintén nincsenek jól az emberek. Ez az, amin elkezdtem gondolkodni.

Honnan lehet tudni, hogy nem érzik jól magukat?

Szilágyi Judit: Panaszkodnak. A tréningeken jön a felszínre, hogy ez a baj, meg az a baj. Engem pedig elkezdett érdekelni, hogy akkor hogyan lehetünk jól? A 40-es évei környékén az ember elgondolkodik: amikor egzisztenciálisan már rendben van, megvan az autó, bútor, lakás, akár nyaraló és mégis megmarad a kínzó kérdés: mi az, amitől igazán minőségi lesz az élet? Tamás, amikor találkoztunk, már régóta foglalkozott ezzel a témával, én pedig mindig is erős "sales-es" vénával rendelkeztem: eldöntöttük, hogy ezzel a témával üzletszerűen is foglalkozunk. A mindfulness és a személyes jóllét témák kutatását hobbiként kezdtük, ma már az időnk jelentős részét az ilyen jellegű tréningek teszik ki. Ma délelőtt is például egy tudatos jelenlét coachingon voltunk egy cégnél.

Előtte vagy utána van lehetőségetek beszélgetni a résztvevőkkel?

Szilágyi Judit: Igen, pont ez, a beszélgetés a lényeg. Ezek a coachingok természetesen interaktívak, akár az egynapos tréningjeink. Vannak csoportos coaching folyamataink is, ahol heteken keresztül dolgozunk. Igyekszünk átadni konkrét példákon, kérdéseken keresztül a résztvevőknek, hogy élhetik meg minél jobban a jelenüket. Első körben "csak" annyi a fontos, hogy egyre jobban figyeld magadat: tudatosítod, hogy most éppen mi zajlik benned, mit érzel, milyen gondolataid vannak. Ennek az egyszerű szokásnak a kialakítása az egyik kulcs a pillanat megéléséhez.

A külsős cégek által tartott tréningek a színvonala sokat javult az elmúlt években, nagyon sok tehetséges szolgáltató van a piacon. Ennek ellenére azt látom, hogy a XXI. századi fókuszált figyelemhez már nem feltétlenül illeszkednek a hagyományos 2-3 napos képzések. Ezzel együtt sokan egyre inkább átálltak az online tréningekre, mondván az egyrészt olcsóbb és az Y generációnak testhezállóbb is. A szervezetek ma már csak ritkán engedhetik meg maguknak a 2-3 napos tréningeket és ezzel együtt egyre fontosabb elvárás a beépüléstámogatás, azaz a készség, amit tanultunk, arról ne csak gondolataink legyenek, hogy "aha, értem miért fontos figyelni a másikra", hanem az váljon a mindennapi működésünk részévé. Különösen, amikor mélyebb szintű fejlesztést szeretnénk elérni - például érzelmi intelligencia vagy valós vezetésfejlesztés esetén - akkor igazán el kell mozdulni a hagyományos megközelítéstől. Hiszen egy valódi vezetőképzés olyan szintű attitűdváltást, paradigmaváltást és készségszintű változást vagy akár szokásváltozást igényel, ami három nap alatt senkivel sem történik meg. Az ilyen helyzetekre nem lehet tankönyvi megoldásokat adni. A tréningek formáján kell változtatni, az intenzitásban, és el kell felejteni, hogy csak képzésekkel fejleszthetünk. A tréningkultúrát egyre inkább tanulási kultúrává kell átalakítani: ez egy hatalmas transzformációs lehetőség. Ma Magyarországon a tréningkultúránál tartunk még a multinacionális szervezetek esetében is, a kkv-knál pedig még ott sem - ők jellemzően úri huncutságnak tartják a hagyományos tréningeket is.

Schieszler Tamás: Érdemes megkülönböztetni egymástól a tudásátadást, képességfejlesztést és a kompetenciafejlesztést. A tudás az, hogy egy területen megtanulom a dolgokat, a képesség, hogy képes lennék alkalmazni, a kompetencia pedig az, hogy alkalmazom is. A tudástranszfer leértékelődött, hiszen szinte minden fajta tudás mindenki számára elérhetővé vált az interneten. Nem szívesen fizetek egy trénernek azért, hogy előadja nekem ugyanazokat a slide-okat, amiket egyedül letöltök öt perc alatt. Ezzel párhuzamosan 

Szilágyi Judit: A robotizáció is egyre nagyobb nagy hatással van ránk. Azt látjuk, hogy a szolgáltató központokban a rutin munkák nagy részét kb. öt éven belül robotok végzik el. Amit egyelőre szerencsére nem lehet automatizálni, és ránk emberekre marad, az az együttműködés, egymáshoz kapcsolódás, figyelés egymásra. Lehetne egy nagyon jó világot is teremteni, ennek alapja szerintünk az egymásra figyelés, de ez nem egy magától értetődő kompetencia, nem született velünk. Gyerekkortól tanítanak beszélni, de hányszor tanítottak hallgatni?

Tapasztaljátok, hogy nehezen kapcsolódnak egymáshoz az emberek a munkahelyeken?

Szilágyi Judit: Nem lehet általánosítani, de ez tényleg egy kompetencia.

Schieszler Tamás: A XX. századi nagy szervezeteket szerintem általában arra optimalizálták, hogy ne az emberi kapcsolatokon alapuljanak, azoktól függetlenül is működjenek: például amikor olyan motivációs rendszereket alkalmaznak egy szervezetben, ami az egyéni teljesítményt méri, azzal tulajdonképpen versenyeztetik egymással a munkatársakat. Ez végső soron ellene megy annak, hogy a szervezet tagjai emberként igazán kapcsolódjanak egymáshoz és csoportmunkában valóban hatékonyan dolgozzanak. Vagy például amikor túlságosan leszabályozzák az embereket és elsősorban a folyamatokon, a szabályzatokon van a hangsúly, az is nagyon könnyen a munkatársak egymástól való elkülönülését, szeparációját okozhatja. Mindenki a saját felelősségével lesz elfoglalva. Ekkor könnyen megjelenik a félelem, mint motiváció: ha hibázol, annak azonnal büntetés a következménye. Szerintünk egy modern vállalatban egyre inkább távolodnak ettől a felfogástól. Az igazán korszerű vállalatokban egyre inkább központi kérdés, hogy a képzés-fejlesztésben hogyan lehet az egyszerű tudástranszfertől a kompetenciafejlesztésig eljutni. Ezzel párhuzamosan ma egyre nagyobb kihívás a munkaerőpiaci, demográfiai helyzet. Nagyon erős váltás volt az elmúlt években, hogy a munkaerőpiac keresleti piaccá fordult át, ahol a cégeknek szinte el kell adniuk magukat a munkavállalók számára. Sok cégnél azt látjuk, hogy a top három stratégiai feladat egyike az emberek felvétele és megtartása. Egyrészt a növekszik a gazdaság, másrészt rengetegen elmentek külföldre, illetve a demográfia trend is jól kiélezi a jelenlegi munkaerő kínálati helyzetet. Ma már egyre inkább megtehetik az emberek, hogy oda mennek dolgozni, ahol van értelme a munkának, ahol jól érzik magukat, ahol normális a főnök, jók a kollégák és a vállalati kultúrában helyet kap az együttműködés. Sokszor azt halljuk, hogy az egyik legnagyobb megtartó erő az, ha a munkavállaló jól érzi magát a munkahelyén. Sőt néha ez fontosabb, mint a konkurencia által ajánlott magasabb fizetés.

Szilágyi Judit: Mindezek ellenére fizetés természetesen azért még mindig fontos faktor Magyarországon, a fiataloknak is. Ellenben, ha ugyanazt ajánlja két cég, könnyen lehet, hogy a fenti szempontok lesznek a döntőek. Ha ma felhívnak egy 28 évest, aki egy szolgáltatóközpontban dolgozik, és azt mondják neki, hogy a szomszédban egy százassal többet kereshetsz, akkor elmegy. Akármilyen jó a főnöke, akármilyen jó a learning culture. De azért nagyon nagy különbség van aközött, hogy csak a fizikai valóddal vagy jelen a munkahelyeden, és így végzed el a munkádat vagy beteszed a szívedet, lelkedet, no meg az agyadat. Sok cégnél ez a különbség a siker egyik feltétele.Na és persze a visszajelzési kultúra. Ez is egy interperszonális képesség, ezt 10 éve nem tanítottuk ilyen erőteljesen. Akkor azt mondták egy vezetőnek, hogy évente jelezzenek vissza valamit a munkatársaknak és ez a szokás sokszor máig működik. Ilyen esetekben furcsa lehet, hogy pozitív visszajelzési kultúrát kell kialakítani, de egy Y generációs napi szinten igényli ezt. 

Sajnos sokszor a még nagyon fiatal vezetői generáció is ebben hisz, hiszen ugyanezt a modellt látta, ebben szocializálódott. Gyakran kapjuk meg, hogy a valóságban olyan vezető nem létezik, mint amilyet felvázolunk számukra a képzéseinken és tanácstalanok abban a tekintetben, hogy honnét vegyék ehhez a példát?

Azok a cégvezetők, akikkel a képzések során találkoztok, nyitottak ezekre a kérdésekre, érdekli őket, meg van bennük a hajlandóság a változásra? 

Schieszler Tamás: Sok felső vezető megérti, hogy ez az az irány, ami felé menni kell. Küzdenek, igyekeznek átvenni egyes elemeket, átalakulni, de a legnagyobb akadállyal sokszor éppen önmagukban szembesülnek.

A korszerű vállalatokban ma már sokkal inkább arról szól az irányítás, hogy víziót mutatok, a szükséges erőforrásokat biztosítom, és megoldást a csapatra hagyom. A jó vezető megteremti azt a helyzetet, amelyben a csapatoknak izgalmas lesz a feladat, kihívást látnak benne és a megoldás során együttműködnek egymással.

Szilágyi Judit: Szerintem van nyitottság a vezetők részéről, tudják, hogy valamit változtatni kell, viszont sokszor tapasztaljuk, hogy önmagukat hajlamosak kivenni ebből a rendszerből. Azok ott, a többiek alattam fejlődjenek, mert rájuk fér, de ő olyan, amilyen, azt gondolja magáról, hogy neki nem kell változni. Nekünk nagyon sokat kell mantrázni, hogy az emberek, így a vezetők is elhiggyék, hogy a szokásainkat elvileg bármikor meg tudjuk változtatni. A vezetés a XXI. században azonos szemmagasságot jelent vezető és vezetett között, sajnos ezt Magyarországon sok helyen nehezen értik. Ugyanakkor az Y és Z generáció már sokkal kevésbé tiszteli a hierarchiát, ők inkább a tapasztalatot, tudást, értéket tisztelnek. A kor nem érdem, ha nem lesz valaki bölcsebb a korral, akkor teljesen mindegy, hány éves. De azért nem csak magyar probléma, nemzetközi cégeknél is tapasztaljuk: ezt a fajta vezetői működést a cégeknek át kell alakítani ahhoz, hogy sikeresek lehessenek az elkövetkező években.

Schieszler Tamás: Egy cégvezető barátom mesélte, hogy valaki végigment náluk a felvételi folyamaton, és az utolsó körben leült a jelölttel, hogy megállapodjanak. Az 5. percben vette észre, hogy tulajdonképpen nem ő interjúztat, hanem őt kérdezik, és itt neki van az a feladata, hogy adja el a céget a jelöltnek. Tulajdonképpen azt élte meg, hogy egy több hónapnyi munkatárskeresés után végre találtak egy jelöltet, aki viszont valójában versenyezteti a cégeket.

Mostantól nem te interjúztatsz, hanem téged tesznek mérlegre: erre fel lehet készíteni egy vezetőt?

Szilágyi Judit: Fel kell. Ezt általában a HR végzi. Ez ott tart, hogy ma már téma a jelöltélmény. Ezzel külön cégek is foglalkoznak. Az egyik ügyfelünk mutatta nekem az új interjúszabályukat: akiket frissen felvettek, azokat fogja a HR meghallgatni, hogy milyen volt az élményük a felvételi folyamatban: mennyire gyorsan kaptak választ, milyen volt a fogadtatás a recepción, kaptak-e vizet, mennyire volt stresszes az interjú? Régen a stresszinterjú volt a divat, amikor stresszhelyzetbe tették a jelöltet, ma pont a fordítottja a trend. Ahogy belép az új munkatárs, az azonos szemmagasságnak azonnal meg kell lennie, és úgyis maradnia az elkövetkező 3-5 évre, amíg a munkavállaló ott dolgozik

Ma ez a maximum, amit a munkahelyén tölt ma egy alkalmazott?

Schieszler Tamás: Nagy a szórás, van egy csomó SSC, ahol brutális éves fluktuációs számok vannak. 20-30 százalék átlagosnak mondható, van ahol ez 40-60 százalék. Ezeken a helyeken a munkavállalók fele nem dolgozik tovább, mint 1 év.

Szilágyi Judit: Azt látjuk, hogy aki 5-6 évig egy helyben van, az már marad is, hiszen onnantól kezdenek emelkedni a fizetések. Az újonnan belépők azok, akiket jellemzően nem tudnak megtartani. Legtöbbször a HR mindent megtesz, hogy felvegyen egy-egy új embert, és ha az első hónapban nem foglalkoznak vele, nem érti meg a cég működését, nem látja át a nagy képet, nincs motivációja, akkor nem fog tudni beilleszkedni. Magára valamit is adó cégnél komoly onboarding programok vannak, amik az új munkavállalók beilleszkedését segítik. Amit mi nagyon erőltetünk, az a tanulási kultúra, ami a cégeknek egy nagyon jó megkülönböztető többlet lehet, és nem utolsósorban olcsó. Ne felejtsük el, hogy jellemzően minden 2-3. évben elértéktelenedik a tudásunk jelentős része. Ma már nincs olyan szakma, ahol elkerülhető lenne a folyamatos tanulás. Nyáron csináltunk egy cégnek interjús felmérést három különböző országban, és azzal kezdtünk, hogy mit tanultál az elmúlt három hónapban. A szoftverfejlesztőkön kívül mindenki visszakérdezett, hogy mit értetek tanulás alatt. Bangkokban, Brazíliában és Budapesten voltak interjúalanyaink, közel 60 emberrel beszéltünk. Amikor arra kérdeztünk rá, hogy mi volt a forrás, ahonnan az új információt szerezték, egységesen azt mondták, hogy a Google. Mi is ma már 90 százalékban az Internetről tanulunk.

Schieszler Tamás: Fontos azt is megtanulni, hogyan kell tanulni. Ha most épp van egy téma, ami mozog, ami érdekli a szakembereket, akkor abból mire valaki könyvet ír, az minimum 3-4 év, ha arra épül egy tréning, akkor máris 5 évvel vagyunk lemaradva. Az idő az, ami megy össze: ezért is van az, hogy ma már nem is könyveket olvasunk, hanem cikkeket, véleményeket, és abból rakjuk össze magunknak a tudást.

Szilágyi Judit: Ha arra várnánk, hogy megjelenjenek az "okos könyvek", akkor le lennénk maradva a piacunktól. Szerintem ezt kell minden cégnek megértenie, enélkül nem lesznek sikeresek a saját piacukon. Részvényesi értékben mérhető, hol erős a tanulási kultúra, és hol gondolják azt, mi így szoktuk, legfeljebb majd elmegyünk egy asszertív kommunikációs tréningre, aminek amúgy semmi értelme.

Schieszler Tamás: A learning agility, azt jelenti, hogy milyen gyorsan tanulok. Ez értékelődött fel. Fontos, hogy benne van-e a kultúrában ez a gyors tanulás, illetve olyan embereket vesznek-e fel, akik szeretnek tanulni.

Szilágyi Judit: Rájöttünk arra, hogy ha a piacon akarunk maradni, és valódi értéket akarunk adni az ügyfeleinknek, akkor magunknak is át kell transzformálnunk: Egyre inkább abban kell segítenünk a cégeket, hogy hogyan tudjuk együtt ezt a fajta tanulási kultúrát kialakítani. Az, hogy a tréner az okos, nála van a bölcsek köve, egyre inkább a múlté. Nyilván trénerként vannak olyan modellek a kezünkben, amik sokat tudnak segíteni, hiszen ezekkel sokat foglalkoztunk, de ez már nagyon kevés. Ma már nem az van, hogy a nagy tréner lejön, neked meg csak az a dolgod, hogy bambán hallgasd. A trénerrel szembeni elvárást is meg kell ebben változtatni mind a HR részéről, mind a trénereknek maguk felé. Ma már nincs úgy, hogy mi trénerek majd jól megfejlesztünk, megtanítunk benneteket. Ha te, mint a képzés résztvevője nem akarsz tanulni, változni, én akár fejre is állhatok. Szerintünk sokkal inkább az a tréneri attitüd a célrevezető, hogy "én nem futok helyetted, hanem elmondom, hogy szerintem hogyan kellene futni, és ha orra estél felsegítelek."

Schieszler Tamás: A mai cégnél, akinél voltunk, úgy indultunk, hogy kértek egy kétnapos tréninget: két téma, egy-egy nap. Erre azt mondtuk, hogy inkább négy félnapban gondolkodjunk. Most ott tartunk, hogy 8 darab kétórás coaching jellegű eseményünk van. Egy egynapos tréningre 150 slide-dal érkezünk, egy 2 órás csoportos coachingra maximum 3-4-et slide-ot viszünk. Egy esemény végén adunk feladatot csoportnak, hogy azt, amiről beszéltünk, azt hogyan használhatod a mindennapokban, próbáld meg alkalmazni, és a következő esemény majd részben arról szól, hogy ki mit tapasztalt, hogyan sikerült alkalmaznia az előzőekben tanultakat. Tapasztalataink szerint az emberek háromnegyedét sikerül aktívan bevonnunk ezzel a módszerrel, a negyedét nem. Mi ezzel elégedettek vagyunk, egy hagyományos tréningen ennél sokkal rosszabb az arány.

Így lényegesen jobban mérhető a ti eredményességetek is, ugye?

Schieszler Tamás: Igen, a tréningnél nincs semmi: a résztvevő kitölt két lapot arról, hogy szimpatikusak voltunk-e neki. Alapvetően az befolyásolja, hogy jó volt-e a kávé.

Szilágyi Judit: És ez a fajta átalakulás, eltolódás a csoportos coaching, a beépülés támogatás irányába nagy fájdalma a tréningpiacnak, hiszen ezek a fajta találkozások sokkal mélyebb tudást igényelnek szolgáltatói oldalról. Ezzel párhuzamosan az is megjelent a piacon, hogy vannak cégek, akik képeznek vállalati belső trénereket - ez is egy működőképes modell. Azt látom, hogy sokszor ők, a belső trénerek sokkal jobban csinálják, mint én, a külsős, mivel ők vállalatspecifikusan tudják behozni a példákat. Van egy ügyfelünk, ahol a stratégiai és a sales igazgató vállalta magára, hogy belső tréningeket tartanak. Ott várólisták vannak fél évre előre, mert mindenki meg akarja hallgatni, ahogy ezek a felsővezetők tréning példaként a saját fejlődésükről beszélnek. Persze egy külsős cég is jó tud lenni: van olyan cég, ahol azért fizetnek bennünket, hogy elmondjuk, hogy máshol sem jobb. Persze ha valaki szenvedni akar, nem érzi jól magát, az jellemzően a saját működésének átalakítása nélkül mindenhol szenvedni fog. Aki meg a jó dolgokat keresi, az a legtöbb helyen a jó dolgokat fogja látni. Ez nem jelenti azt, hogyha valahol nagyon nem érzed jól magad, nagyon nem egyezik a hely az értékeiddel, akkor azt viselned kell. Ilyen esetben sétálj arrébb, ez az opció is rendelkezésre áll, ráadásul jelenleg munkahely kínálati választék is van bőven.

Fotók: Todoroff Lázár