Új csodafegyvert villantott a Tesco-vezér: így nyomnák le újra a Lidl-t és a Spart

Pénzcentrum: Az utóbbi időben, szinte minden év elején végigfut a sajtón a Tesco magyar kézbe kerülése. Ezt a vállalat rendre tagadja. Mi a táplálja a hír állandó felfutását szerinted?

Pálinkás Zsolt: Örökzöld a kérdés, de nagyon örülök annak, hogy egyre ritkábban merül fel. Ez a pletyka 2013-tól tér vissza-vissza, amikor hivatalosan is bejelentettük, hogy a teljes Tesco csoportnál felülvizsgáljuk, hogy hosszabb távon melyik piacainkon szeretnénk működni. Bár már akkor egyértelművé tettük, hogy Magyarországon hosszú távon tervezünk, de nagyobb visszhangja volt annak, hogy több piacról - mint pl. thai, a lengyel, a török - kivonultunk.

Meg tudod tehát erősíteni, hogy a Tesco hazai része nem eladó, és nem is lesz az az elkövetkező években?

Abszolút.

2019-cel véget ért egy nagyon prosperáló időszak úgy a nyugati világban, mint Magyarországon. Előbb jött a koronavírus-világjárvány, majd most a szomszédban zajló orosz-ukrán háború. Európában és Magyarországon is meghatározó kiskereskedelmi szereplőként hogyan értékeli a Tesco ezt az időszakot?

A kiskereskedelem soha nem volt egy unalmas üzletág, de az elmúlt két évben extra körülményekkel szembesültünk. Kezdődött a pandémiával, amiről azt gondoltuk, hogy bár elkerülni biztosan nem tudjuk, de ekkora hatással talán senki sem számolt. Érdekes ugyanakkor, hogy Magyarországon például a pánikvásárlás sokkal kevésbé volt látványos, mint például Angliában vagy Ausztráliában. De azt is láttuk, hogy a vásárlási dinamikák szinte azonnal megváltoztak, 20 százalékkal csökkent a vásárlószám, míg kb. 25 százalékkal nőtt a kosárérték. Jelentősen megnőtt az online forgalom, itt nagyon jól jött a multichannel hozzáállásunk, az, hogy online és offline is jelen vagyunk, illetve elindítottuk a Tesco Dobozt is, amivel már teljesen le tudjuk fedni az országot.

A hároméves online tervünket három hónap alatt sikerült teljesítenünk. Ez mindenképpen radikális változás volt.

Az ellátási láncban voltak nehézségek?

Ahol voltak nehézségek, azok a hosszan utaztatott kategóriák, amit a Szuezi-csatorna problémája felerősített, de alapvetően az volt a probléma, hogy a kikötőket hogyan hagyja el az áru. Nagy sorban állás volt, hogy melyik konténer kerülhet fel a hajókra. Szerencsénk volt, mert van mind Indiában, mind Kínában beszerzési irodánk, és hosszú távú partnerekkel dolgozunk, de azért így sem volt könnyű. Ezeknél a termékeknél láttunk 1-2 hetes csúszásokat, de itt azért 54 hetes átfutási időkkel számolunk, úgyhogy nagy problémát ezek sem okoztak.

Mi lehetett az oka annak, hogy például Angliában jobban kialakult áruhiány a pánikvásárlások okán?

Két dologra vezetném vissza. Az egyik, hogy teljesen más a vásárlóerő dinamikája, nagyobb volt a kereslet például a szórakoztató elektronikai termékek iránt, illetve másképp reagáltak a fogyasztók arra, hogy bezártak az éttermek, pubok. Kiemelten nagy volt az igény a készételekre, sokkal nagyobb, mint például itthon. Ezért ezek a termékek gyorsabban fogytak, de ugyanazt tapasztaltuk a szabadidőruha vagy egyéb nem élelmiszer termékek esetén is. Itthon jellemzően többen főznek még klasszikus alapanyagokból, így a cukornál, lisztnél, olajnál volt, de csak időszakosan, nagyobb kereslet. Nagyon jól vizsgázott a hazai ellátási láncunk, köszönhetően az erős partnerségeknek, hosszú távú kapcsolatoknak a magyar szállítóinkkal.

Az orosz-ukrán háború kirobbanása mekkora sokk volt a Tesco számára, hogyan hasonlítható a pandémiás helyzethez?

Ahogy a pandémia esetében, most is a biztonság és az, hogy hol és hogyan tudunk hatékonyan segíteni a legfontosabb számunkra. A vásárlói dinamikában kevésbé volt tetten érhető változás, megnőtt ugyan átmenetileg a kosárérték, de közel sem annyira, mint a Covid nagy hullámai idején.

A határmenti boltokban ugyan megnőtt a kereslet a kisebb kiszerelésű üdítők, konzervek, higiéniai termékek iránt, de erre nagyon gyorsan tudtunk reagálni. Ahogyan arra is, hogy stratégiai partnereinken keresztül szinte órákkal a háború kirobbanását követően megkezdtük a humanitárius segítségnyújtást, több kamionnyi élelmiszeradománnyal, 103 millió forintos kuponos adománygyűjtéssel segítettük és segítjük folyamatosan az Ökumenikus Segélyszervezet és az Élelmiszerbank munkáját. Támogatjuk azokat a kollégákat, akik menekülteket fogadnak be, megdupláztuk a fizetett önkéntes munka időtartamát, dedikált, ukránul is beszélő toborzókat vettünk fel, hogy segítsük a menekültek munkaerőpiaci beilleszkedését.

Mennyire lehet attól tartani, hogy nem lesz elég gabona vagy növényi olaj a háború miatt? Mennyire kell megváltoztatni az ellátási láncokat, hogy fenntartható legyen a folyamatos ellátás Magyarországon?

Ez utóbbi az igazán nagy kérdés most. Nem látok a jövőbe, nem tudom megjósolni, hogy mi várható, csak remélni tudom, hogy a háborúnak minél előbb vége lesz. De az már most egyértelmű, hogy nagy kihívások előtt állunk. Egyelőre az alternatív szállítóknak, a kereskedelem és a magyar szállítók gyors reakciójának köszönhetően nem látok tartós problémát egyik kategóriában sem. Az ellátási láncunk azon dolgozik a szállító partnereinkkel, hogy megfelelő készleteket biztosítsunk az áruházainkban. Bár hosszabb távon a háború okozta alapanyag ellátási problémák világszerte kihívásokat jelentek, arra törekszünk, hogy ezeket a kihívásokat a szállítóinkkal fennálló hosszú távú megállapodások segítségével ellensúlyozzuk vagy alternatív megoldásokat találjunk, ha szükséges.

Ami nagy kérdés, hogy az inflációval mi fog történni, milyen áron lesznek beszerezhetők a termékek, erre pedig hatással van az, hogyan alakul például a világpiacon az energiahordozók ára, mennyivel nőnek a logisztikai, csomagolási, alapanyag költségek. Jelenleg nagyon turbulens a helyzet, átrendeződés látható a világ piacain.

Amíg a helyzet nem stabilizálódik, addig számíthatunk kisebb-nagyobb, de kezelhető ellátási kihívásokra és átmenetileg magasabb inflációra. Középtávon ugyanakkor arra számítok, hogy kialakul a kereslet és kínálat új egyensúlya és mérséklődnek a válság hatásai.

Az Oroszország elleni szankciók mennyire érintik a Tescót?

A Tesco, összhangban az érvényes irányelvekkel, megszüntette az orosz termékek beszerzését. Összesen 15 termék került le a hazai láncunk polcáról, mindegyik szeszesital volt, jellemzően vodkák. Nagyon minimális mértékű volt ezeknek a termékeknek a szerepe, más forrásból származó hasonló termékek volumenének növelésével meg tudtuk oldani a helyzetet.

Február egytől él az árstop intézménye Magyarországon, ami természetesen nem látta előre jönni a háborút, mégis súlyosan érintettek termékek, mint például a búzafinomliszt vagy a napraforgó olaj. Mi a véleményed az intézkedésről?

Bár ez a rendelet februártól él, az inflációs nyomást már 2020 közepe, vége óta érezzük, főleg egyes élelmiszer-kategóriáknál, tavaly szeptembertől pedig az áremelkedés üteme felgyorsult. A mindennapi megélhetés költségeinek emelkedése mindannyiunk számára érezhető és valóságos, így talán még soha nem volt ennyire fontos, hogy mi továbbra is azt nyújtsuk, ami vonzó a vásárlóknak. Folyamatosan befektetünk az árakba, hogy megmutassuk, mi mindig a vásárlóink oldalán állunk. Az a célunk, hogy értéket teremtsünk a Tesco árgarancia és a Tesco Clubcard árak erőteljes kombinációjával, ami most kiegészült a nyugdíjas kedd extra 5% kedvezménnyel is.

Úgy is mondhatnám, hogy ezek kombinációja a mi védőhálónk a vásárlók számára, egyfelől segítjük a háztartásokat abban, hogy egyensúlyban tartsák költségvetésüket, másfelől fokozzuk a piaci versenyt, amely az egyik legfenntarthatóbb módja az árak stabilan tartásának.

A Tesco árgarancia keretében a vásárlók számára legfontosabb több mint 600 termék árát minden héten összehasonlítjuk a versenytársainknál érvényes árakkal és vállaljuk, ha ezeket máshol olcsóbban lehet megvásárolni, kifizetjük a különbözetet. A Tesco Clubcarddal rendelkezők pedig nemcsak azonnali árkedvezményhez jutnak, de pontokat is tudnak gyűjteni, ezeket a pontokat pedig negyedévente le lehet vásárolni, illetve személyre szabott kuponokkal a gyakran vásárolt termékek ára is kedvezőbb. Abban hiszünk, hogy versenyezni kell, illetve látjuk, hogy a vásárlói magabiztosság csökkenni fog, már most is csökken. Az extra kifizetések hatásának kifutása után változni fog a vásárlási hajlandóság. Már most is azt tapasztaljuk, hogy a vásárlók egyre árérzékenyebbek, az alacsonyabb árpontú termékek irányába mozdulnak el.

Amíg marad az árstop, addig lehet számítani a mennyiségi korlátozásra ezen termékek esetében a boltjaikban?

Igen, ugyanakkor fontos, hogy ezek a limitek a normál háztartási mennyiség feletti mértékűek és vásárlásonként érvényesek.

Amikor jött az árstop, megjelentek azok a hangok, amik azt mondták, a boltok nem fogják lenyelni ezt a veszteségét, át fogják hárítani a vásárlókra olyan formában, hogy ezt szétdobják a többi termékük között. A Tesco szétdobta vagy inkább benyelte ezt a veszteséget?

Ha egyik napról a másikra egy ekkora változás van, azt nem nagyon lehet hova rakosgatni. De átalakul maga a vásárlás is. Ha belegondolunk, az árstop pl. csak a sertés vagy a csirke egyes részeit érinti, nekünk pedig a magyar szállítókkal együtt meg kell találnunk a megoldást arra, hogy ne torzuljon az ellátási lánc.

A Reuters korábbi információi szerint, az Egyesült Királyságban is rekord-magas inflációt a Tesco egyértelműen és nagyon hangsúlyosan a Clubcarddal próbálja kivédeni. Magyarországon is így van ez?

Az Egyesült Királyságban már 100 %-ban a Clubcardon keresztül nyújtunk kedvezőbb árakat.  Az a különbség, hogy ott a vásárlók 80-85 %-ának van ilyen kártyája, míg Magyarországon ez 51-52 %. Mi is ebbe az irányba szeretnénk lépni, az erőteljes kampányaink hatására az elmúlt időszakban több mint 10%-kal nőtt a Clubcard tulajdonosok száma itthon is.

Elképzelhető, hogy Magyarországon is kikerülnek az akciók, és már csak a Clubcard lesz?

Magyarországon az akciós árakon történő vásárlások a teljes értékesítés kb. 35-40 százalékát teszik ki. Ez azt mutatja, hogy a vásárlók nagyon érzékenyek az akciókra. Igazából kicsit heti lojalitásnak is lehetne hívni, sokan úgy vásárolnak, hogy adott héten éppen mi hol olcsóbb. A Tesco árgarancia éppen ebben segít, hiszen lényegében a vásárlók helyett elvégezzük mi ezt az összehasonlítást és még garanciát is vállalunk rá.  

Az akció intézménye viszont szerintem még egy jó darabig megmarad Magyarországon, nagyon korai lenne csak a Clubcardban gondolkodni. Az Árgarancia és a Clubcard várakozásaink szerint a két legerősebb vásárlói ajánlatunk lesz, de az általános akció még nagyon sokáig velünk marad. Fontos elem még a most bevezetett nyugdíjas kedvezményünk is, keddenként minden nyugdíjas, Clubcarddal rendelkező vásárlónk 5 százalék kedvezményt kap.

A vásárlói szokások mennyire változtak meg a magas infláció hatására?

Az extra kifizetések miatt most nagyon nehéz tisztán látni, de természetesen igyekszünk a heti 2 millió tranzakcióból következtetéseket levonni. Amit már most látunk az az, hogy a vásárlók érzékenyebbek az árpontokra, és jellemzően az olcsóbb termékeket keresik, minőségi kompromisszum nélkül, amit nálunk meg is tudnak találni. A másik nagyon nagy kérdőjel az utazás lesz. Van egy benzinárstopunk ugye, ami egyelőre még velünk marad, ha ez megszűnik, az utazás is át fog alakulni, többen várhatóan jobban meg fogják gondolni, hogy hova érdemes elmenni autóval. Illetve az is kérdés, hogyan és hol töltik el szabadidejüket a vásárlók. Azt láttuk, hogy a kertészet, a házi barkácstermékek esetében a Covid időszakban volt egy felívelés, kérdés, hogy a magasabb inflációs környezet milyen hatással lesz a szolgáltatások igénybevételére, elképzelhető, hogy a DIY kategóriák keresettsége újra növekedésnek indul.

Illetve az infláció minden bizonnyal hatással lesz arra is, hogy mennyit főzünk otthon, illetve mennyit megyünk étterembe. Ezt most még nem érezzük annyira, de itt is számolni lehet nagyobb változásokkal.

Mennyire élezte ki az elmúlt évek válságos időszaka a kiskereskedelmi háborút Magyarországon? A Tescóról évek óta tudni, hogy az Egyesült Királyságban nagyon mélyen érintette a diszkontok térhódítása. Magyarországon ugyanez következett be a Lidl, Aldi érkezésével. A 2020-as forgalmi adatokban pedig a Lidl és a Spar is előzte a Tescót. Mi a helyzet azóta? Lehet azt mondani, hogy a klasszikus hipermarket-modell nem tudja felvenni a versenyt az emberekhez általában sokkal közelebb lévő, kisebb szuperekkel, diszkontokkal? Milyen útra tud lépni ebben a helyzetben a Tesco Magyarországon?

Az első, hogy a jövedelmezőség szempontjából a forgalom nem minden. Nagyon fontos, de mi ennél komplexebben gondolkodunk. Számunkra a legfontosabb a vásárlói elégedettség, a profitabilitás, hiszen ez van igazán hatással arra, hogyan tudunk a fejlesztésekbe invesztálni. Nem szabad elfelejteni, hogy a kiskereskedelem világszerte jellemzően kis nyereséghányaddal dolgozik. A teljes nyereség jellemzően 2-5% között alakul, az árbevétel kb. a 65-70%-a szállítókhoz kerül vissza, a fennmaradó rész pedig a működés, logisztika, bérek, szolgáltatások finanszírozására szolgál.

Az elmúlt években valóban volt jó pár olyan tudatos döntésünk, amelynek célja nem a piaci részesedésünk növelése volt, például az, hogy az elektronikai osztályunkat máshogy kezeljük, méretben és választékban redukáltuk, pedig tudtuk, hogy ezzel el fogunk veszíteni forgalmat. A másik tudatos stratégiai döntés az volt, hogy már nincs olyan hipermarketünk, amelyik ugyanannyi négyzetméteren üzemelne, mint amikor megnyitott. Azt tapasztaltuk, hogy az a termékszám, amit mi forgalmazunk, sokkal kisebb helyen is elfér. Igy a vásárlással töltött idő is kevesebb.

Emellett pedig inkább arra fókuszáltunk, hogy az ingatlanjainkba olyan attraktív bérlőket találjunk, amelyek segítenek a vásárlóknak abban, hogy mindent egy helyen tudjanak elintézni.

Ez lenne akkor a Tesco útja, egy miniplázaszerű működési elv?

Igen, azt hiszem ezen a téren egyre relevánsabbak vagyunk. Lehet persze, hogy ez változni fog, de mi azt gondoljuk, hogy az emberek még nagyon igényelni fogják a fizikai boltokat, akkor is, ha szeretnek online rendelni.  A legfejlettebb piacunk az Egyesült Királyság, ahol lassan 30 éve van online, de ott sem éri el az online részesedés a15 százalékot. A számok egyébként azt mutatják, hogy 10 évvel ezelőtt egy átlag vásárló nagyon szívesen eltöltött két órát egy boltban, megnézte a választékot, válogatott, most azt mondják, hogy látni szeretnék a termékeket, de maximum 45 percet áldoznak az idejükből vásárlásra. Egész más lett a vásárlások dinamikája, nemcsak itthon, szerte a világban. Ennek próbálunk megfelelni egy kisebb, kompaktabb, de a választék esetében kompromisszumot nem hozó áruházmérettel, ahol menedzselhető ez az idő, ugyanakkor jelen vannak a specialisták is.

Ha nem élelmiszerért megyek, hanem mondjuk ki kell tisztíttatni a ruhámat, akkor közben be tudok vásárolni is. A mi tapasztalatunk, hogy egy átlagos vásárló egy hónapban 8-szor vásárol. Ebből 1,5-2 nagyobb bevásárlás, a többi pedig a „beszaladok valamiért” jellegű tranzakció.

Régebben a Tesco olcsósága, főleg a sajátmárkás termékeknek inkább a rossz minőség szinonimája lett a folklórban. Ennek persze már több évtizede, de a diszkontok meg pont egy nagyon erős sajátmárkás formával tarolnak. A sajátmárkák szerepe persze a Tescónál is felértékelődött, hogyan alakult át ez a fejekben, mennyire lett károsultja a Tesco ennek a kezdeti sajátmárka bevezetésnek?

Csodálkoztam volna, ha ez a kérdés nem merül fel. Idő kellett ahhoz, hogy a sajátmárkás termékek fel tudják építeni azt a bizalmat, ami korábban a márkatermékek sajátja volt. Úttörők voltunk ezen a téren is a hazai kiskereskedelemben, nem mondom, hogy nem követtünk el hibákat. De mára elértük, hogy a Tesco sajátmárkás termékek iránti bizalom erős, minőségük kiemelkedő, és a vásárlók is sokkal jobban értékelik a saját márkáink nyújtotta kedvező ár-érték ajánlatunkat.

Vannak már gazdasági számok a múlt évről?

Csoportszinten nagyon jó évet zártunk, és ennek része a magyar üzletág is. A részletek július végén lesznek nyilvánosak.

Mennyire érinti a magyarországi Tescót a munkaerőhiány?

A munkaerővel kapcsolatban nagyon hasonló a trend nálunk is, mint bárhol a kiskereskedelemben. Nagy a verseny, de ha azt nézzük, hogy munkatársaim 17 százaléka több mint 15 éve, 61 százaléka pedig több mint öt éve tescós, akkor van okunk a büszkeségre. Nagyon fontosak a bérek, de egyre fontosabb a magánélet-munka egyensúly, az, hogy a munkáltató mennyire és hogyan támogatja az egyéni fejlődést, hogy milyen családbarát intézkedései vannak, és az, hogy milyenek a munkakörülmények, milyen az atmoszféra, a munkatársi közösség. Ezeken a területeken nagyot léptünk előre az elmúlt években.

A fluktuáció csökkent az utóbbi időben?

Igen.

Országosan most körülbelül mennyi munkaerőt tudna felszívni a Tesco?

400 nyitott pozíciónk van.

Az ukrán menekültek keresik a lehetőségeket?

Vannak ukrán tolmácsaink, vannak már Ukrajnából menekült munkatársaink, aktívan kommunikálunk a lehetőségről, partnerünkön, az Ökumenikus Segélyszervezeten keresztül is.

A nyugati határ közelében még mindig nehezebb megtartani a munkaerőt?

Nagyjából ugyanazok a trendek, mint eddig is voltak, de az egész országban kisebb lett a nyomás. A belső elvándorlást viszont egyre kevesebbet tapasztaljuk. A munkaerő-kölcsönzők, szállások is erőteljesen felfejlődtek.

Hogyan alakultak idén a fizetések?

Idén 10 százalékkal emeltük a béreket átlagosan a boltokban és a logisztikai központokban.

Kutatás-fejlesztés területén mennyire aktív a vállalat, értem ezalatt, hogy a munkaerő-kiváltásban hogyan szerepeltek: önkiszolgáló kasszák, Scan and Shop, házhozszállítás?

A kutatás-fejlesztés szerepe nagy, de a kiindulópont nem a munkaerő kiváltása, hanem az, hogy mit szeretne a vásárló. Nagyon sok boltban van például Scan and Shop szolgáltatásunk, aminek segítségével a vásárló maga olvassa be a termékeket, majd fizeti ki őket a dedikált önkiszolgáló kasszáknál. Nemcsak időt lehet megtakarítani ezzel a megoldással, de vásárlás közben is nagyobb a költségkontroll. Ezeket az alternatív megoldásokat már nagyon szeretik a vásárlók, ha még nagyobb lesz az igény, akkor még több helyen vezetjük be őket.

Az Egyesült Királyságban van már esetleg olyan technológia, ami itt még nincs?

Kísérleti jelleggel ott most tesztelünk egy eladó nélküli boltot; az a koncepció, hogy a vásárló csak besétál, leszedi a polcról, amire szüksége van, fizet és kisétál. Azt persze látni kell, hogy ez egy nagyon drága technológia, több mint 400 kamera van csak ebben az egy boltban, nemcsak a lopás, hanem a pontosság miatt is. Ráadásul az egész mögé egy komplett szerverparkot kell felhúzni. De az első tapasztalatok nagyon jók. Nálunk is folynak tesztek, de más részeken

Két technológiai központunk van, az egyik Indiában, a másik Magyarországon. Itthon, hazai szakemberek futtatják például a hitelkártya-tesztelő programjainkat és robotjainkat, de például a házon belül kiszervezett call centerünket is Magyarországról működtetjük a teljes régióra.

Mennyire változtatta meg a toborzást, hogy néhány éve, Magyarországon rendhagyó módon, a kiskereskedelemben általánossá vált, hogy a vállalatok kiteszik az elérhető fizetéseket a kirakatba?

Valaki elkezdi, valaki átveszi, és ez lesz a piaci trend, de a mi esetünkben mindig is nagyon fontos volt a transzparencia. Amit hirdetünk, azért az utolsó betűig vállaljuk a garanciát, nincs meglepetés az első interjún.  Aki szereti a kiskereskedelmet, és tudja, hogy mennyire pörgős és neki való, az biztos, hogy nálunk megtalálja a számára megfelelő munkahelyet.

Összességében nem jelentett nagy változást, hogy kikerültek a bérek.

Milyen évekre készül a Tesco Magyarország – milyen globális trendeket lát, mi jöhet a háború után, hogyan alakulhat át például az ellátási lánc, mi fogja legfőképp meghatározni a boltháborút?

Az első, hogy az értékkeresés és értékteremtés nagyon meg fogja határozni a következő éveket. A láncok is át fognak alakulni, lesznek új specifikációk, csomagolásméretek, árpontok. Ezeket tekintve nagy átalakulás előtt vagyunk. A vásárlók mindenhol értéket fognak keresni, nem fognak rossz döntést hozni a saját pénztárcájukra nézve. Meg fogják nézni az előfizetéseiket, azt, hogy mennyit költenek élelmiszerekre, mennyit étteremre, szórakozásra. A másik, hogy a vásárlók számára egyre fontosabb lesz a perszonalizáció, azt szeretnék, ha minél relevánsabb lenne számukra az adott termék, szolgáltatás, ez is egy nagyon fontos trend, és nagyon előtérbe fog kerülni a tudatosság. Az inflációs nyomás egy kicsit le fogja most ezt lassítani, de ez a két trend élni fog egymás mellett is. A harmadik nagy változás pedig a bizalom felértékelődése lesz.

Az információ- és üzenettengerből azok a márkák tudnak kitűnni, akik bizalmi kapcsolatot tudnak kialakítani a fogyasztókkal, akik segítenek nekik jó döntéseket hozni. A mi feladatunk az, hogy levegyük a vásárló válláról a terheket, segítsünk nekik eligazodni az ajánlatok között – egyre kevésbé leszünk disztribúciós pont, sokkal fontosabb lesz, hogy milyen komplex, bizalmi alapon működő vásárlási szolgáltatást tudunk nyújtani számukra.

(Címlapkép és interjúképek - Mónus Márton)