Ébredezik a 40-es generáció, új célok felé indulnak: jönnek a tömeges felmondások?

Pénzcentrum: Egyre gyakrabban találkozhatunk a kiégés jelenségével, a koronavírus-járvány óta edig mintha még gyakrabban kerülne a látókörünkbe.

Szirtes Hajnalka: A kiégés rendkívül komoly társadalmi kortünet, amelyre a koronavírus-járvány rátett egy lapáttal. És ma már nem csak az x generáció és a boomerek a veszélyeztetett korcsoport, de megjelent az y, sőt már a z generáció körében is - ami lássuk be, egészen ijesztő. Az, hogy ma már a húszas éveit taposva is kiéghet valaki, nem sok jót ígér a jövőre nézve. Ennek egészen egyszerűen az az oka, hogy rengeteg inger éri az agyunkat, szinte napról napra egyre több, és az elménk védekezni kényszerül.

Arról nem is beszélve, hogy olyan bizonytalanságban éltünk azokban a kezdeti hónapokban tavasszal, hogy az szinte mindenkiben szorongást váltott ki. A tartós szorongás, a folyamatos stressz pedig egyenes úton vezet a kiégéshez, aminek ha nem ismerjük fel időben a tüneteit, és nem teszünk ellene, akkor súlyos depresszió lesz a vége. Szóval igen, ezekben az időkben a kiégés sokkal nagyobb fenyegetést jelentett, jelent mind a mai napig, melyre nagyon oda kell figyelnünk.

Min múlt, és min fog múlni a jövőben, hogy a vállalat sikeresen veszi majd a tömeges, tartós home office miatt elé gördülő akadályokat?

Az a szervezet él túl nagy eséllyel egy ilyen, vagy ehhez hasonló krízist, amelynek mind a vezetése, mind pedig a szervezeti felépítése adaptív - azaz rugalmas, gyors irányváltásokra képes, és az emberek bíznak egymásban. Ennek persze legfontosabb eleme, hogy legyen egy rugalmas, munkatársaiban bízni tudó vezető, aki extra jól kezeli a stresszt és a váratlan helyzeteket. 

Munkám során, mint szervezetfejlesztő rengeteg vezetővel dolgoztam, dolgozom együtt, sok cég működésébe láttam bele. Ezek részben olyanok, mint egy terápiás ülés, de itt elsősorban a szervezetet próbáljuk hatékonyabbá tenni közösen: mindig big picture-ben, stratégiában gondolkodunk. Az én módszerem az, hogy megnézzük, honnan indult ki a probléma, mi váltotta ki, milyen minták ismétlődnek és az mi mindennel függ össze. Ezek alapján egy térképet, egy hálózatot próbálunk összerakni, hogy lássuk, ha bizonyos döntéseket meghoznak, vagy megváltoztatnak szokásokat, esetleg fejlesztik is önmagukat, egy-egy képességüket, az mi mindenre lehet hatással a későbbiekben.

Személyes problémák is elhangzanak, elhangozhatnak ilyenkor?

Igen. Az eddigi coaching tapasztalataim alapján sokan egy látszólagos problémával érkeznek meg hozzám, ami mögött sokszor teljesen már kihívások vannak. Mondjuk megkeres egy multi CEO-ja, az érdekli, hogy képes-e saját vállalkozást indítani. Ez egy skill, látszólag egy nagyon egyszerű alkalmasság vizsgálatról van szó. De innen egészen gyakran eljutunk oda, hogy valójában nem tiszta az illető identitása: itt van x évesen, sikeres, egy jó pozícióban, van családja, de a jövőre vonatkozóan nem tudja, mi az, ami boldoggá tenné. Amit csinál, az már rutin, és fogalma sincs, mi az, ami őt a továbbiakban inspirálná. 

Ez az önismeret hiányára vezethető vissza?

Nem feltétlenül. Amikor megszületünk, különböző életszakaszokon megyünk keresztül, és mindegyik életszakasznak megvan a maga fejlődnivalója: például életünk első szakaszaiban meg kell tanulnunk bízni, a közösségben asszertívnak lenni stb. Ezekből aztán szépen, mint egy patchwork kabátot, megvarrjuk a saját identitásunkat. Amikor a serdülőkorba érünk, akkor, amit a 13-14 év alatt összeszedtünk a környezetből, a közösségünkből, a szülőktől, a családtól, plusz a sokszor "sajátnak tűnő" vágyainkból megvarrjuk ezt a kabátot, és 18 évesen nekivágunk a világnak. Akkor azt gondoljuk, hogy készen vagyunk, és tudjuk, hogy kik vagyunk, de eltelik 15-20 év, jön az életközépi szakasz, amikor mindenkiben automatikusan felvetődik a kérdés: elértem, átéltem sok mindent, már komoly veszteségeim is vannak, de amiben most vagyok, abban jól érzem magam? Ki vagyok én? Van-e olyan énrészem, amit nem éltem meg? Itt szokott olyan drámai fordulatot venni az élet, amikor lecseréljük a velünk egykorú párunkat, megváltoztatjuk a díszleteket magunk körül, mert azt gondoljuk, egy drasztikus változás majd meghozza a boldogságunkat. Holott a megoldás nem kívül, hanem belül van.

Ez ma már 35 éves kor körül is elindulhat akár, ez összefügg azzal a kiégéssel, amiben egyébként is benne vagyunk: közhely, de látjuk, tapasztaljuk, hogy minden gyorsul, túlhajszoltság vesz minket körül. Túlstimulálódunk mindenféle értelemben, a munkában, magánéletben, és ez felgyorsítja a mentális és lelki elfáradás fázisait, így hamarabb teszi fel magának az ember a kérdést, főleg Covid-járvány kellős közepén, hogy értelmes egyáltalán az, amit csinálok? Tényleg jó nekem, ahogy élek? 

Tavasszal szerettem volna felmérni piacot, a vezetőknek szerettünk volna képzést összeállítani, hogy egy ilyen helyzetben jól tudjanak reagálni, aztán végül egy nagyon komoly reprezentatív felmérés és tanulmány lett belőle: több mint 500 fehérgalléros munkavállaló töltötte ki a kérdőívet. Többek között az lett az eredménye, hogy 

Tehát a 40-esek elkezdtek "felébredni". A karrierváltók egyharmada azt mondta, hogy 8-10 éve dolgozik ugyanannál a cégnél, semmi rossz nem történt vele, nem csökkentették a fizetését, de ő most át fogja gondolni, hogyan is él, mert önazonos akar lenni - és ez rengeteg helyről visszajött. Én azt gondolom, hogy ez összefügghet az életközépi szakasszal: van, aki önként elébe megy, és újrabootolja a rendszert, a maradék egyharmadot valamilyen élethelyzet kényszeríti - betegség, családi veszteség, cégek átalakulása -, és ez préseli egy nagyon komoly döntés elé. A maradék pedig akármilyen élethelyzet, presszió, belső késztetés jön is, egyikre sem hallgat. Ebből az egyharmadból lesznek a komoly megbetegedések, balesetek vagy tartós befelé fordulás de akár pótszerek használata is, csak hogy elfedjük ami elől menekülünk.

Mi az, aminek meg kell változia a munkaerőpiacon a járvány utáni időszakban?

Nagyon fontos, hogy a munka és a magánélet el tudjon választódni még home office ideje alatt is: ennek a rendszerét kell kitalálni iparáganként és külön-külön szervezetenként. Én szervezetpszichológusként azt javaslom, hogy muszáj újra éles határvonalat húznunk, mert ha nincsenek meg a keretek, akkor a túlstimuláltság, a túlhajszoltság miatt könnyen egy tartós kifáradás, demotiváltság és hosszabb távon egy súlyos krízis közepén találhatjuk magunkat: az a közösség, ami korábban motiváló volt, a barátok, a csapat, elkezd lassan távolodni. Ami örömet okozott, többé már nem érdekel minket, rutinná válik. De tünete még az alvászavar, a krónikus fáradtság. Egyre irritálóbb lesz a legapróbb félreértés vagy konfliktus is.

Ezt hogyan lehet megtanulni?

Nem könnyű, de nem lehetetlen, persze nem úgy kell elképzelni, hogy az ember elmegy az asszertív tréningre vagy megcsinál egy time mgmt online kurzust és holnaptól megy, mint a karikacsapás. Ha visszafejtjük a személyiséget, leginkább azok hajlamosak túlpörögni ilyen helyzetekben, akik teljesítményorientáltak. Amögött pedig mindig a maximalizmus van, hogy nagyon jól szeretném csinálni. Az pedig végeredményben a megfelelési kényszer és a szeretethiány kapcsolatából fakad.

De akinek az önbecsülése a helyén van, az bátrabban meri azt mondani a főnökének, hogy ma már 12 órát ültem a gép előtt, nagyon szívesen megcsinálom, amit kértél, de holnap. Vagy kérlek priorizáljuk együtt mik a fontos dolgok, miket vegyek előre.

Úgy gondolom, hogy hetek, hónapok alatt éveket ugrottunk most technológiai és lelki fejlődésben is, szintet váltottunk, és már egyetlen komoly nagy vég, vagy kkv sem fog visszatérni oda, ahol március közepén tartott. Ugyanakkor felszínre kerültek olyan működésbeli hibák, súlyos hiányosságok, mely eldönthetik, hosszú távon életképes maradhat-e az adott cég. Itt elsősorban a vezető személyiségére, hozzáállására gondolok: például hogy milyen mértékben képes kezelni a bizonytalanságot, azt, ha nincs ready made forgatókönyv, ha neki kell kitalálnia mi a jó megoldás a teljesen ismeretlen szituációkban is. Hogy mer beleállni érzelmileg nehéz helyzetekbe is, és képes éretten, stabilan megtartani a körülötte lévőket is.

Sok helyről érkeznek olyan vélemények, megállapítások, hogy egyre több feladat hárul a HR-es kollégákra, egyre szélesebb spektrumon kell mozogniuk.

Igen, tény, hogy a HR-nek az elmúlt 10 évben stratégiai partnerré kellett válnia, ahol ez nem történt meg, ott komoly gondok lehetnek a háttérben. Én úgy tapasztalom, hogy egy jó HR-es óriási segítség lehet a mindennapi működés során, de a krízishelyzetek kezelésében is. Emellett persze coach-ként is jó, ha képes üzemelni, aki egy érzelmileg nehéz helyzetben meg tudja tartani a vezetőt, ha szükséges kommunikál helyette is. A vírus megtanított mindenkit arra, hogy a szervezeti ellenállóképesség fejlesztése ma már ugyanolyan fontos, mint az alkalmazottak egyéni jólléte.