Ők azok, akik a válságból is profitálnak: keveseknek jön be, de nagyot kaszálnak majd

Pénzcentrum: Hogyan látod a magyar startup ökoszisztéma helyzetét és jövőjét?

Pistyur Veronika: Ez egy nagyon sokszínű közeg, ami sokféle változáson ment keresztül az elmúlt 10 évben. 10 évvel ezelőtt még kvázi magzati pózban volt ez a közeg, talán azt is lehet mondani, hogy születőben volt csak. Nagyjából 2008-hoz kötjük, amikor elkezdett valami mozgolódni. Fontos mérföldkő volt a Startup Hungary elindítása 3 éve. Ekkorra adódott össze sokféle szereplő szándéka, hogy egy érdekképviseleti közösséget hívjanak életre. Lett egy önálló intézménye a startupoknak, ami ezért a közegért, magukért az alapítókért dolgozik, kifejezetten az érdekükben lobbizzik. Alapvető különbségek vannak az általános vállalkozói közeg és a startup ökoszisztéma között. A startup világ fontos része, de csak egy része a hazai üzleti közegnek, ha jelentős kultúraformáló hatással is bír. Az elmúlt 10 évben hatott egymásra a két világ.

10 évvel ezelőtt sokszor adtam olyan interjúkat, amikben folyton azt kérdezték, milyen ellentmondások vannak a két világ között, milyen ellentétek feszülnek egymásnak. Már akkor azt mondtam, hogy ez egy erős, egymásra ható közeg. Sok tekintetben egymásra utaltság is. Ha arra gondolunk, hogy a magyar startupok zöme B2B szoftvercég, akkor érthető, mire gondolok például nagyvállalati kapcsolódás esetén. Persze a vállalatok megújulási képességében, a válságokra adott válaszaikban, és a szervezetfejlesztési tevékenységükben is meghatározó szerepet töltött be a startup kultúra, vagy akár csak a munkaerőpiaci kihívásaikban is. Van, ahol el is kezdtek versenyezni egymással ezek a szereplők.

10 évvel ezelőtt is azt mondtam, érdemes az ellentétek helyett arra figyelni, milyen lesz a konszolidációs folyamat, ahogy ez a két világ elkezd egymásra hatni, együttműködni, egymást kiegészíteni, még ha vannak is kompetitív helyzetek.

Ez zajlik ma is. Látni, ahogy a nagyvállalatok elkezdtek kapcsolódni a startup ökoszisztémába, lettek akcelerátorprogramjaik, hackatonjaik, vagy akár együttműködnek startupokkal a termékfejlesztési folyamataikban. Ez a 10 év izgalmas időszak volt, és biztosan tudnék negatív képet is festeni a hiányosságokról, rám ez nem jellemző. Én afelé tekintek, hogy mi mindent értünk el, hol tartunk és mi az, amire hatásunk tud lenni. Persze, fontos helyes önértékeléssel tekinteni arra, mennyi minden van még előttünk, de kétségkívül sok minden történt. Azt például kénytelenek voltunk belátni, hogy az unikornisok létrejöttéhez több kell, mint várni a csodára – például összehangoltabb együttműködés például piaci és állami szereplők között, a vállalkozói mentalitás fejlesztése már az oktatás korai fázisaiban, stabilabb nyelvtudás és digitális érettség, egyszerűbb és kiszámíthatóbb jogi környezet stb. -, és lassabbak a folyamatok, mint gondoltuk.

Nem akarok telhetetlennek tűnni, mert közben az általános vállalkozói kép is sokat formálódott. 2016-ban csináltunk egy kutatást a Bridge Budapesttel arról, hogy mi a szélesebb nyilvánosság első asszociációja a vállalkozókról.

Akkor még kevés emberben merült fel az, hogy a vállalkozó esetleg az innováció bajnoka lenne, még mindig domináltak a negatív konnotációk.

Bár azóta nem készült még el az utánkövetés, de azt biztosan látni, hogy az egyetemi képzésekben, az üzleti képzésekben a vállalkozói szakok milyen népszerűségnek örvendenek. A fiatalok elkezdték reálisabb pályának tekinteni ezt a létformát, az alkalmazotti léten túl. Egyre többen próbálják ki magukat ezen a területen is. Vállalkozni akarnak. A KATA-módosítás ebből a próbálkozásból átmenetileg visszavethet, de inkább abban a szegmensben, ahol már hosszabb ideje önfoglalkoztató volt valaki, illetve az alkalmazotti létet felváltani készülők körében. Attitűdváltozásokhoz hosszú évek, évtizedek kellenek, szóval a vállalkozói kedv némi változása, nem is olyan kis lépés.

A fiatalok körében azt láttuk egyébként, hogy nem a jogi környezet bonyolultsága a visszatartó erő, hanem súlyos önbizalom hiánya és a támogató környezet hiánya, ami nem bélyegez meg egy kudarc esetén.

A vállalkozás világa kudarcok sorozata, ezért a megszégyenítés esélye biztosan visszatartó erő. De azt is, hogy elhiszi-e magáról valaki, hogy lehet hatása dolgok alakulására. Enélkül gyakran fel sem merül, hogy képes lehet egy problémát felfedezni, megoldani, csapattal együtt értéket teremteni – ez minden klasszikus vállalkozás alapja. Egyre több szereplő él át ilyen tapasztalatot. Több, mint korábban. Hogy ebből mennyi lesz sikeres vállalkozás, hát... A többség nem lesz az, de ezek az élmények akkor is meghatározóak abban például, hogy milyen alkalmazkodási képessége és esélye van szereplőknek a mai bizonytalanságban.

Jelenleg rengeteg gazdasági változás zajlik, ezek hogyan hatnak a vállalkozókra és a befektetőkre?

Külön kell értékelni a befektetői és a vállalkozói kedvet. Ezzel kapcsolatban sem általános a kép.

Vannak olyanok, akik minden válsághelyzetben a lehetőséget keresik, ezzel szemben van az az alkat, aki nagyon hosszan vergődik abban a bizonytalanságban és pánikban, amit a napról napra érkező hírek garantálnak.

Számos példát ismerünk a világban a válságban született cégekre. Befektetési cégeknél is azok a portfóliók általában sokkal erősebbek, amelyek válsághelyzetben rakódnak össze, hiszen ilyen helyzetben az ember sokkal kiélezettebben értékel, több mindenre figyel, mint amikor kényelemben dönt, tehát abban a konjunktúrában, amiben az elmúlt 10 évben léteztünk. Sok olyan döntés született, ami, ha hosszabban töltöttünk volna időt elemzéssel, és nem feltétlenül kényelemből lépünk, akkor nem történik meg. Nem azt mondom, hogy örülök a jelenlegi helyzetnek, semmiképp. De azt érzem, hogy sok szempontból irányba állít, a földhöz közelebb hoz. A startupvilág egy alapvetően pozitív és optimista közeg és az az üzleti közeg, amit én képviselek a Bridge Budapesttel a Vállalható Üzleti Kultúráért közösségben, ott szintén az átlagnál több a pozitív szereplő. Bár most senki sem csattan ki, de a többségük azt keresi, hogyan lehet egy helyzetből jobban, erősebben kijönni. Az ő általános megélésük és megítélésük is az, hogy sokkal inkább egymásra vagyunk utalva. Hatványozottan felértékelődik, milyen szervezeteket voltunk képesek építeni, ezek a szervezetek ma milyen állapotban vannak mentálisan, hogy ebben a bizonytalanságban, ami körülvesz minket, képesek-e továbbra is értéket teremteni, rugalmasan megújulni.

Minden abba az irányba mutat, amiről majdnem 10 éve beszélünk, hogy az értékalapú és hosszú távon elkötelezett működés azt eredményezi a nap végén, hogy stabilabb csapatokkal tudunk szembenézni azokkal a krízisekkel, amikben évek óta benne vagyunk.

És sajnos nehéz nem arra számítani, hogy ezeknek a száma nem fog csökkenni a jövőben. Meg kell tanulnunk ilyen rugalmasságban működni. Ez persze azt is eredményezi, hogy lehet, hogy át kell értékelnünk olyan alapfogalmainkat, mint például a siker. Lehet, hogy nem a mindenáron való növekedés lesz a tétje a következő időszaknak, hanem az, hogy meg tudnak-e maradni élhető, méltó és vállalható módon a közegek, ahol a megélhetésünket biztosítani tudjuk. Ennek a hatásnak például nagyon örülnék, ha árnyalódna végre ez a nyomasztó teher, amitől egyébként rengetegen szenvedtek már a válság előtt is. Csak a profit számít, vagy minőségi tényezők is bekerülhetnek a képbe a mennyiségiek mellett, és megtapasztalhatóvá válik, hogy összeférhet az, ami jó nekem, a gyerekeimnek, a cégemnek és a környezetünknek is. Ez nem vagy-vagy.

Hogyan lehet egy vállalkozást válságállóvá tenni?

Aki most kap észbe, és eddig nagyon nem figyelt arra, hogy vállalhatóan működjön, a csapata nem lojális, mert például nem bánt velük jól, megkérdőjelezhető volt az üzleti partnereihez meg a pénzügyeihez való viszonya, valamint a saját integritása sem számított, annak most nehéz időszak következhet, ha nincsenek igazán tartalékai. Oda nem tudok komoly javaslatokat tenni, a szerencse fontos tényező lesz a közeljövőben.

A Bridge-ben már a COVID elején is készítettünk egy Vállalható Üzleti Magatartások Listáját, a saját üzleti közösségünket megkérdezve, milyen lépések segítik a legjobban az üzleti szereplőket abban, hogy valahogy átvészeljék ezt az időszakot, sőt, akár megerősödve jöjjenek ki belőle.

Érdekes módon az empátia volt a legfontosabb tényező, amit megfogalmaztak az üzleti szereplők, de ez főleg arra vonatkozott, hogy befelé, a dolgozók felé, valamint kifelé, a külső partnerek felé is sokkal magasabb fokú figyelemre és tudatosságra van szükség ahhoz, hogy ezeknek a viszonyoknak a törékenysége és kiszolgáltatottsága, ha már az egymásra utaltságról beszéltünk, valahogy megtartható legyen.

Most minden vezetőnek minden idegszálával arra kell figyelnie, jól értelmezi-e a helyzeteket, és adott esetben nem kizárólag szalagcímek alapján próbál lépéseket tenni, hanem mindenképp adatalapúan, nagyon sok szempontot végig gondolva hoz döntéseket. Most megint megkérdeztük az üzleti közösségünket, mit gondolnak ma, a COVID tapasztalatok után, mennyiben igényel más reagálást a mai helyzet. Sokféle szereplőről van szó, sokféle szektorból, különböző méretben, mert a mi közösségünk legalább olyan sokszínű, mint a céges világ eleve a mikrovállalkozóktól a több ezer főt foglalkoztató cégekig. Az értékalapú működésben nincs nagy különbség a két főt és a kétezer főt foglalkoztató vezetők integritásában. Szóval ők most is azt jelezték vissza, hogy az empátia kiemelten fontos, de nagyon sok másik szempontot is hozzátettek, például, hogy próbáljuk minimalizálni a bizonytalanságot.

Ez egy nehéz, de fontos szempont, és annyit jelent, hogy ha egy döntés megszületett, akkor például nem váratom a szereplőket, mert egy negatív válasz is jobb, ha mielőbbi bizonyosságot jelent, mint a lebegtetés. Nem váratok tehát. Mindenképpen megpróbálok egyértelműen kommunikálni, még ha ezzel véget is vetek valamilyen szerződéses helyzetnek. Nem tartom bizonytalanságban a partnereimet sem. A fizetési fegyelem továbbra is létfontosságú, az időben való fizetés, a körbetartozás elkerülése a túlélés egyik kulcsa. Ez megint előkerült, ahogy a COVID idején is. Fontos kérdés, hogy a munkavállalók bérével kapcsolatban mennyire kiszámíthatóan járok el, fontos-e nekem, hogy értsék és tudják, mik a lehetőségeink, és ha módunkban áll, kövessük a változásokat.

A COVID alatt nem jött elő, de a tisztességes verseny is bejött a képbe. A közösség egy része ezt úgy érti, hogy megpróbálják nem torzítani a saját piacukat, és adott esetben egy aránytalan erőfölénnyel nem véreztetni ki egy kevés szereplős piacon versenytársakat, mert ezzel a saját szegmensüket hosszú távon nehéz helyzetbe hozhatják. A látszólagos előny, idővel visszaüthet. Ez persze nem azt jelenti, hogy ha valaki jobb szolgáltatást nyújt, jobb hatékonysággal tud működni, azt ne használná ki egy tisztességes versenyben. Itt elsődlegesen az irreális mértékű helyzetekről van szó, de miután tényleg turbulencia van, egyik napról a másikra történő változásokkal, ma ezek az amplitúdók annyira nagyok, hogy simán megtörténhetnek irreális kilengések. A nem a pillanat hatása alatt való döntés megint csak egy ilyen fontos szempont. Vonjam be akár a beszállítóimat a különböző folyamatok értékelésébe, próbáljunk közösen megoldásokat találni helyzetekre, ami segíti, hogy mindketten tovább tudjunk lépni. De a fenntarthatóság is előkerült, hiszen az energiaválság következtében komoly tere lett. Felgyorsulhatnak a dekarbonizációhoz köthető folyamatok, nyilván azok számára, akiknek valamilyen tartalék a rendelkezésükre áll.

Nagyon hiszek abban, hogy meg fognak erősödni közösségek. A jó helyek biztosan meg fognak erősödni, mert nagyon fel fog értékelődni, milyen támaszt tudnak adni az empatikus vezetők, akik képesek odafigyelni kifelé és befelé is az emberekre. Az ilyen szervezetek válsághelyzetben is stabilabbak szoktak maradni, de persze az empátia nem orvosság minden körülményre.

A rezsiköltségek emelkedése és a KATA megszüntetése miatt lehet csődhullámra számítani?

Ebben nem én vagyok a megfelelő szakember. Nyilván nagyon sok szereplőt érinteni fog, és nem biztos, hogy tovább tudja vinni a vállalkozói tevékenységét. Sok freelancer már most is arra kényszerült, hogy feladja az önfoglalkoztató életét, és elmenjen egy állásba dolgozni. Ez nem feltétlenül szolgálja azt, hogy azt a fajta értékteremtő munkát tudja folytatni, amit addig csinált. Sokaktól hallom, hogy nem elsősorban a bizonytalanság vagy a kiszámíthatatlanság miatt tértek vissza az alkalmazotti keretek közé, hanem mert elfáradtak. Hogy milyen mértékű lesz a csődhullám, nem tudom, csak reménykedem. Inkább arra szeretek koncentrálni, mik a lehetőségek ebben a helyzetben, mi az, amit mi magunk tudunk befolyásolni. Mindig azt nézem, hogy amire tud hatásom lenni, azzal foglalkozom, és abba sokkal több energiát invesztálok, mint korábban, amit pedig nem tudok befolyásolni, azt megpróbálom kezelni, mint körülményt, de megpróbálok nem energiát veszíteni, hogy túl sokat rágódom rajtuk, mert így kevesebb figyelem jutna különben a lehetőségekre és a megoldásokra.

Mit gondolsz a közösségi finanszírozásról?

Sok olyan termék és szolgáltatás van, főleg a lakossági piacon, aminek ez a finanszírozási forma elképesztően jól áll, és hasznos lehet, mert a finanszírozási helyzet marketingcsatornává is válik, lojális közösséget lehet vele építeni. A nevében benne van, hogy ez mennyivel több annál, mint hogy valaki csupán pénzhez jut.

Ezért én hiszek benne, de nem jó mindenre, és nem való mindenkinek. Specifikus az a kör, aminél kapcsolódni lehet. Azok a termékek, szolgáltatások, amik bonyolultak, tudományos ismeretet igényel például a megértésük, azoknál sokkal nehezebb felépíteni azt a narratívát a közösségi finanszírozás kapcsán, ami hirtelen nagyobb népszerűséget képes létre hozni, és sok mindenkihez el tud jutni. Akár tesztelésre is érdemes lehet használni, megnézni, hogy a piac hogyan jelez vissza. Ez sokáig hiányzott az általános céges gondolkodásból.

Az volt a jellemző, hogy valamit a tökéletességig próbáltunk csiszolni, mielőtt kitettük a piacra, és utána meglepődtünk, hogy rengeteget kellett invesztálni bele, rengeteg idő ment el vele, és közben nem valós piaci visszajelzések alapján zajlott a fejlesztés, ezért gyakran el is maradt a siker.

A startupvilág ezt egyértelműen megfordította, például az agilis módszertanokkal, hogy ne úgy fejlesszünk terméket, hogy a piac abba kvázi nem szólhat bele, hanem úgy iteráljunk, hogy meghallgatjuk és befogadjuk a piac visszajelzését. A közösségi finanszírozás erre például kitűnő eszköz.

A befektető szemében van plusz értéke, ha valaki már sikeresen végigfutott egy közösségi finanszírozási projekten? Már nálunk is aktívan működik a közösségi finanszírozás, befutott termékekkel.

Ez egyértelmű. Nyilván nagyon számít, hogy a befektetők érdekesnek gondolják-e a lakossági szegmenst, de azok a befektetők, akiket ez érdekel, és a befektetési politikájuknak része, ott egy sikeres közösségi finanszírozási kampány maga a metrika, hiszen abból arra is következtetni lehet, milyen képességű a csapat. Egy ilyen kampány létrehozása önmagában egy komoly logisztikai, narratívaépítési, marketingstratégiai helyzet, sokat elmond egy csapat működéséről, képességeiről, hogy egy ilyen kampányt képesek sikeresen lebonyolítani. Ez egy fontos zöld lámpa is lehet egy befektető számára. És persze, ha piac fizet egy kampányba, tehát az emberek megvesznek egy víziót, egy koncepciót, az is a potenciál fontos jele.

Hosszú távon a Brancsnak milyen szerepe lehet a magyar startup ökoszisztémában?

Az majd azon múlik, hogy a Brancs milyen mennyiségű, és sikerességű kampányt tud felmutatni, és maga a Brancs mennyire lesz sikeres. Ha ez egy láthatóvá váló közösség lesz, amiből rengeteg történetet lehet majd elmesélni arról, mi minden indult el a Brancsnak köszönhetően, akkor ennek a hatása hatványozott lehet, és sokak számára jelentheti azt a biztonságot, amit például a KATA jelentett azok számára, akik a biztos alkalmazotti létből kilépve elkezdtek vállalkozni, élményeket és tapasztalatokat szerezni. Ha fura is a párhuzam.

Az biztos, hogy ha működik, annak kultúraformáló hatása lesz.

Mi az, ami a leginkább gátolja a fiatalokat abban, hogy vállalkozóvá váljanak?

Ma már ez nem egy vagy-vagy helyzet. Most éppen azt látjuk, hogy rengeteg freelancerből lett alkalmazott, mert úgy alakultak a körülmények. Mindenféle munkaerőpiaci trendkutatás azt is mutatja, hogy a mostani fiatal generáció már egy olyan életet fog élni, amiben nem az van, hogy vagy alkalmazott leszek egy életen át, vagy vállalkozó, hanem váltakoznak azok a periódusok, amikor önfoglalkoztató vagyok és amikor munkavállaló. Ahhoz, hogy ez meg tudjon történni, kell egyfajta önbizalom, és ennek a fejlesztése nagyban múlik az oktatáson.

Csak úgy, mint azon, hogy minél fiatalabb korban megtapasztalják-e a fiatalok, hogy képesek-e megtalálni problémákat, elhiszik-e magukról, hogy azokra tudnak megoldást hozni, képesek-e csapatban együttműködni, megvan-e az az önbizalmuk, hogy az ő teljesítményüknek és tudásuknak köszönhetően valami megváltozhat a világban, ahogy azt korábban említettem. Ezzel egyáltalán nem állunk jól, a Bridge ezért született meg, mert az a víziónk, hogy egy olyan országban éljünk, ahol létezik az az önbizalom, ami hisz a tudás a teljesítmény érvényesülésében. Ne csak a kapcsolatrendszer számítson. Ehhez persze kevés az oktatás változása, de nélkülözhetetlen, ahogy az is, hogy sok szereplőnek kellene jó példát mutatnia, Egy projektalapú, csapatmunkára jobban fókuszáló szemléletnek nagy jelentősége lehetne, abban, hogy a felnövekvő generációknak milyen lesz a magabiztossága. Nem ijednek meg egyik helyzettől sem, attól sem, ha alkalmazottként kell helyt állni, és attól sem, ha vállalkozóként.

Azt szoktuk mondani, hogy egy tudatos munkavállaló és egy tudatos vállalkozó között tulajdonképpen egyetlen különbség van, a kockázatvállalás mértéke.

Egy önállóan döntéseket hozni tudó munkavállalóban ugyanúgy megvan a tulajdonosi szemlélet, mint egy vállalkozóban, csak nagyon más a kockázatvállalási hajlandósága. Ahhoz, hogy ez létre tudjon jönni, sok készségfejlesztésre lenne szükség, ami a kreativitáshoz kapcsolódik, a kritikus gondolkodáshoz, az együttműködéshez stb. Ezért hoztuk létre az Edisonplatformot. Ebben a kezdeményezésben azokat a gyerekeket fejlesztő innovatív kezdeményezéseket próbáljuk a szülőkkel megismertetni, amelyek ezeket a készségeket fejlesztik, és lehetővé teszik, hogy a 21. századhoz könnyebben tudjanak kapcsolódni a most felnővő gyerekek. Ebben azokat a cégeket is összekötjük a gyerekeket fejlesztő kezdeményezésekkel, akik egyértelműen érdekeltek abban, hogy a jövő generációk mellett elköteleződve biztosítsák a saját üzleti sikereiket. Felmérték, hogy ha nem lesz olyan képességű, olyan készségszettel rendelkező munkavállalói kör, aki megfelel a 21. századi kihívásoknak, akkor a saját üzleti sikerük bánhatja. Az egymásra utaltság összeér, ha ezt nem kezdjük el gyerekkorban, nem kezdjük el időben és nem kezd el változni, akkor a cégek nagyon nehéz helyzetben lesznek 10-20 év múlva is.

A hazai cégek nehezen szállnak be olyan kezdeményezésekbe, amelyek másoknak is segítenek?

Úgy gondolom, hogy ebben van változás. Már nem magzati póznak mondanám, de még gyerekcipőben jár, pedig lassan 30 éve ismerkedünk a társadalmi felelősségvállalással. A nagy változást az hozhatja, hogy egyéni felelősségvállalások tudjanak létrejönni.

Ez alatt nem azt értem, hogy valaki a magánvagyonából váljon adományozóvá, és társadalmi kezdeményezések támogatójává – bár ennek a terjedése is üdvözlendő lenne -, hanem elsődlegesen azt, hogy vezetőként megérti-e, milyen intellektuális, emocionális és finanszírozási potenciál birtokosa.

Mert vezetőként sokkal több lehetőség áll rendelkezésünkre, mint amit tudatosan jól felhasználunk. Ennek a tudatosításán múlhat sok minden. Ebben pozitív változásokat látunk, már csak azért is, mert a Bridge Vezetői Közösség tagjai, majdnem 50 cég képviselői ilyen szereplők, akik értékalapon működve, a jövő generációkért felelősséget vállalva, társadalmi kezdeményezések mellett hosszú távon és következetesen elköteleződve vesznek részt a világban, és értik, hogy ez a fajta működés nem a profit ellen hat, hanem sokkal inkább a profitot szolgálja. Értik, hogy nem engedhetik meg maguknak, ha tényleg fontosak a munkavállalóik - a fiatalok pedig meg is követelik a cégektől -, hogy ne legyen társadalmi felelősségvállalásuk is. És ez ne csak mondás legyen, hanem csinálás is. Ilyen értelemben nagyon sok minden hajtja a malmunkra a vizet. Ha rosszul hangzik is, de a válságok is. Mert ha a felelősségvállalás nem jelenik meg a rendszerben, akkor mindenki megszívja. Már a COVID alatt is kiderült, hogy a céglogók meg a stratégiák mögött hús-vér emberek vannak. Gyakran helyhiány miatt, de beláttunk egymás hálószobájába, konyhájába. Mindenki megértette, hogy ha valaki nem bánik jól a munkavállalóival, az üzleti partnereivel annak mindenre hatása lesz, ki sem fogja tudni szolgálni a fogyasztóit.

Ennek a körforgása olyan fokon erősödött fel, és a környezeti változásokat még pluszban ide kell sorolni, ami mellett tökéletesen egyértelművé kell, hogy váljon az üzleti szereplők számára, hogy ők is társadalmi folyamatokat befolyásoló szereplők. Nem lehet többet feltenni a kezünket, és azt mondani, hogy nekem ehhez nincs közöm, én csak pénzt csinálok, megélhetést biztosítok embereknek, ami hatalmas dolog, de önmagában már nem kezelhető leválasztva ezekről a társadalmi hatásokról. Ez megint csak hatalmas változások elé állít, amik zajlanak. Kicsit olyan, hogy a tenger hatalmas, hömpölyög, zavaros, hatalmasak a hullámok, a felszín tele van szeméttel, de közben a mélyben nagyon egyértelműen elindultak változások. Egyre több vezető érti, hogy milyen lehetőségek birtokosa. Amikor vezetővé vált, úgy döntött, hogy ezt a sok lehetőséget szeretné birtokolni a maga számára is, de valahogy közben sokaknál kimarad, hogy a lehetőségtöbblet mennyi felelősséget is jelent. Egy darabig erősen az egyéni érdekeire fókuszál. Szerencsére egyre többen értik, hogy ha csak az egyéni érdek dominál, nem lesz hosszú távon sikeres vezető, és muszáj figyelembe venni közösségi érdeket is. Ez nem teher, hanem az üzleti érdek maga. Az értékalapú szemlélet abszolút üzleti érdek.

A saját mintáink is azt mutatják, hogy azok a cégek, amik így működnek, magasabb árbevétellel rendelkeznek, lojálisabb munkavállalói körrel, és sokkal kevesebb negatív információ van róluk, ami önmagában a túlélés záloga is.

Nagyon elidegenítő a ’társadalmi’ fogalom, ezért azt tapasztalom, hogy sokan eltolják maguktól mindazt, ami nem pusztán üzleti, hanem társadalmi is. De ha mindenki csak arra fókuszál, hogy a saját környezetében, közösségében mit tud tenni, akkor sokkal megfoghatóbbá válik. A mai kor vezetői nem katedrálisakat építenek és hagynak maguk mögött, hanem szerencsés esetben élhető és méltó közösségeket, értelmes munkahelyeket. Akinek ez így túl absztrakt, elég, ha arra gondol a legegyszerűbb üzleti döntéseinél is, hogy mit hagy ezzel a következő generációkra.

Ciki lenne-e a gyereke előtt magyarázkodni egy-egy döntéséért, és az általa létrehozott munkahely alkalmas lenne-e arra, hogy a gyereke számára is vonzó munkahely legyen a jövőben.

Ha más nem, ez egy elég konkrét sorrendező. Könnyebb ezzel a szemlélettel vezetői hagyatékot építeni, és a saját érdekünkön túl gondolni a jövőre is. Furcsa mód, amikor diófát ültet valaki, nem zavarja, hogy csak az unokái ülnek majd az árnyékában. Miért olyan nehéz akkor meghozni ma olyan üzleti döntéseket, amiknek eredménye erősen kérdéses, és nem feltétlenül lesz hatása a mi életünkre.

Fotók: Kaiser Ákos