A magyar munkahelyekre is szép lassan begyűrűzik a válság? Ezek a dolgozók kerülhetnek elsőként bajba

Pénzcentrum: Januárban kezdtél el dolgozni az új pozíciódban: mi jelenleg a legnagyobb kihívást jelentő feladatod az eMAG-nál?

Váradi Csilla: Nagyon sok feladatunk van, első körben a HR víziót megalkotni, majd a stratégiát, és a folyamatokat átalakítani. Folyamatosan keresnek meg az ágazatvezetők, egyelőre a burning pointokat próbálom megoldani, mivel több hónapig nem volt HR igazgató, ezért bizonyos feladatok, projektek feltorlódtak.

Az eMAG és az Extreme Digital összeolvadása már jogilag is lezárult, de még vannak utómunkálatok, amiket nekünk is el kell végezni, illetve a két cég kultúrájából egy közöset kell alkotnunk. Ez egy hosszabb távú feladat, nem egy év alatt alakul ki az egységes kultúra, főleg mivel azt szeretném, hogy mindkét vállalat kulturális elemeit vigyük magunkkal tovább – és ugyanez vonatkozik a folyamatokra is. A másik út, hogy akár teljesen függetlenül a két jogelőd cég szokásaitól, egy új működési formát alakítsunk ki.

És ez tapasztalatod szerint ténylegesen meg is tud valósulni a gyakorlatban?

Van olyan is persze, amikor alkalmazkodni kell, de a lényeg az, hogy tudatosan kell kezelni már az első pillanattól fogva. Persze azt látom, hogy nem minden cég van felkészülve arra, hogy egy egyesülés közepén teljesen nulláról felépítse a folyamatokat, a struktúrát, a rendszereket. Valljuk be, még a HR is gyerekcipőben jár ebben a kérdésben Magyarországon.

A kollégák sokáig kettős foglalkoztatásban voltak, az eMAG és az Extreme Digital egyaránt foglalkoztatta őket, és kettős munkáltatói munkaszerződést kötöttek. Ez a jogi gyakorlat Magyarországon nem túl gyakori, nem nagyon volt best practice sem, amit erre tudtak volna itt alkalmazni.

Ez munkavállalói szempontból egy kifejezetten szokatlan, ezért bizonytalan helyzet.

Igen, ahogyan az is, hogy az addig biztos munkahelye továbbra is az lesz-e, lesznek-e párhuzamos pozíciók, vagy mindenki más-más feladatot lát majd el. De itt is a szinergiák megtalálása, illetve az átfedések megszüntetése a legfontosabb kiemelt feladat, illetve az, hogy hogyan tudja a munkaadó úgy elvégezni mindezt, hogy a munkavállalók ne lássák ennek kárát, mind például úgy, hogy új munkaköröket hoz létre. Az első hónapom azzal telt, hogy próbáltam megismerni a kollégákat, a vezetőket, a szervezetet és a folyamatokat egyaránt.

Velem együtt összesen tizenegyen vagyunk a csapatomban, velük közösen szeretnék felépíteni egy új HR struktúrát, elsősorban racionalizálni, digitalizálni szeretnénk. Terveim szerint felmérném a kollégákat, hogy ki miben jó igazán. Szeretném, ha a megfelelő képességekkel megfelelő feladatokat töltsenek be a csapaton belül, és ennek megfelelően elkezdjük a szükséges fejlesztéseket is még 2023 márciusában.

Óriási probléma a magyar kkv-k gyakorlatában, hogy nem fordítanak elég figyelmet az emberekre, a szervezet működésére. Véleményed, tapasztalatod szerint hány főtől kell HR?

Minél előbb, talán már 50 főtől, de általában a gyakorlat az, hogy 150 főre jut egy HR-es. Én azt mondom, hogy minél előbb veszi rá magát a tulajdonos vagy az ügyvezető, hogy HR-est hozzon be a céghez, annál megfelelőbben tud kialakulni a vállalati kultúra is.

Érdekesen alakulnak ott a cégtörténetek, ahol HR-est nem is láttak 200-300 főig, csak bérszámfejtő cégekkel találkoztak a kollégák.

A HR megkönnyíti a kapcsolatot a cégvezető és az emberek között, segít megtalálni a közös nyelvet. Van a reaktív meg a proaktív HR, én az utóbbit szeretem, de tény, hogy ezért nagyon sokat kell tenni, dolgozni, és főleg az ehhez szükséges tudást és gondolkodásmódot felépíteni HR-en belül is. A proaktív HR, én az utóbbit szeretem, de tény, hogy ezért nagyon sokat kell tenni, dolgozni, és főleg tudást építeni.

És ha már ráveszi egy cég magát, hogy HR támogatást vegyen igénybe, akkor inkább külső vagy belső HR-t javasolnál?

Szerintem ez szituációtól függ egyrészt, hogy a vállalati életkor történetében hol helyezkedik el a cég, másrészt pedig, hogy pontosan milyen igényre szeretnének reagálni HR-es támogatással. Az én preferenciám a belső HR, mivel pályafutásom során szinte végig így dolgoztam. Viszont a külső HR-eseknek is megvan a szerepük, például az aktuális a piaci trendeket ők látják a legélesebben. 

Emellett nekik az is a feladatuk, hogy kísérletezzenek is – ez nagyon inspiráló tud lenni. Én is nagyon sok külsős szakemberrel dolgoztam együtt, többek között coach-csal és szervezetfejlesztőkkel. Nagyon nagy haszna volt, hogy valaki külsős szemmel rálátott a szervezetre, felmérte a gyenge pontjainkat, hogy hol kellene változtatnunk.

Amikor egy új stratégiát kell kialakítanod, a meglévő sablonokat használod, vagy teljesen újat alkotsz meg?

A kettőt vegyítem, de az alapsablon persze megvan. Nem feltétlenül az, hogy mit kell kiépíteni, hanem hogy hogyan: elköteleződünk, szerződünk bizonyos feladatokra, és utána megnézzük területekre lebontva, hogy milyen struktúrát tudunk mögé tenni. Az előző munkahelyemnél, a foodpandánál kellett először tényleges HR stratégiát kialakítanom, és az elején megszenvedtem vele, de most úgy érzem a megszerzett tapasztalataimnak hála, már sokkal könnyebb. Szeretek elrugaszkodni a megszokottól, hiszen nem is lehet mindig ugyanazokat a sablonokat ráhúzni a cégekre. Nagyon rugalmasnak kell lenni.

Itt például teljesen más HR felépítést fogok kialakítani, személyiségteszt, esetleg kognitív teszt, és beszélgetések alapján fogom megtenni. Van, hogy új kolléga felvételénél elgondolom a fejemben, hogy milyen pozícióban lenne jó, de aztán a gyakorlat az, ami ténylegesen megmutatja, beválik-e az adott szerepkörben, hogyan tud együttműködni a többiekkel.

Ha valaki beérkezik a szervezetbe, ott elkezdenek mozogni az energiák, történik valami. Én teljes mértékben szembe megyek a régi felvételi módszerrel, miszerint elkészítjük egy adott munkakör leírását, és olyan embert veszünk fel, aki minden pontnak megfelel. Ezzel szemben én azt mondom, hogy nagyon fontos az attitűd és a személyiség.

Folyamatosan képzed magad?

Igen. Tavaly fejeztem be például az Integrál pszichológiát, ami egy teljesen másfajta szemléletet adott. Terápiás kommunikációt is tanultam, de például a munkámhoz szorosan kötődő témaként a jövő szervezeteibe is betekintést kaptam. A spiráldinamika elmélet részeként a szervezetek evolúciós életéről, hogy az egyes szintekből hogyan lehet a maximumot kihozni, valamint a kifejezett kedvencemről, a teal szervezetről is tanulhattam.

Azt látom, hogy a struktúra, amit a HR tud behozni a közösség életébe, elengedhetetlen: ne csak ad hoc legyenek összejövetelek, - természetesen azok is fontosak -, de olykor irányítani kell ezeket a folyamatokat. Legfontosabb célom, hogy vezetők és kollégák bevonásával egy megújult vállalati kultúrát alakítsunk ki idővel.

A vezetők is nyitottak erre?

A visszajelzések alapján jó a kezdeti irány. Azt látom, hogy szükség van itt egy másféle gondolkodásra. Még nem mindenhez sikerült hozzányúlni, de amibe elkezdtem jobban beleásni magam, ott már van előrelépés. Örülök, hogy tudok a vezetőknek újat mondani. Egy friss szem mindig máshogy tud rálátni egy területre, mint az, aki már jó pár éve benne van.

Vannak olyan elvek, amikhez ragaszkodsz?

Amit nagyon fontosnak tartok, hogy a HR a munkavállalói és az üzleti oldalt is tudja megfelelően képviselni, hiszen sok helyen inkább az utóbbi van előtérben. Mivel én úgy szeretek felépíteni egy csapatot, hogy a személyiségeket, az embereket nézem, nekem a munkavállaló akkor is munkavállaló marad, ha mondjuk épp el kell küldeni, és azt is emberségesen próbálom megoldani. Már csak azért is, mert az első munkahelyemről engem elküldtek a 2008-as válságban, de annyira empatikusan, hogy mind a mai napig kellemes élményként tudok rá emlékezni, és mindkét vezetővel a mai napig nagyon jó a kapcsolatom.

Én ugyanezt próbálom azóta is megvalósítani: igyekszem beleérezni magamat a kollégák helyzetébe, ha bármi negatív dolog van, nem csak kipipálom a feladatot, hanem a tőlem telhető maximális empátiával közelítek feléjük – hiszen én is voltam abban a cipőben. A nap végén a befektetőknél ez egy munkavállalói sor, létszám, de nekünk nem az. Ott nem csak nevek szerepelnek, hanem életutak, történetek.

Mi a helyzet a magyar munkaerőpiacon? Érezhető már valamilyen lassulás a foglalkoztatásban?

Azt hallottam, hogy főleg a multi- és a nagyvállalatok tudják a működési költségeiket olyan szinten racionalizálni, hogy ott meg tudják oldani akár a bővülést is. Például rengeteg SSC van Budapesten, elképzelhető, hogy sok külföldi cég dönt úgy a mostani válság miatt, hogy a drágább országokban leépít, és Magyarországra hoz több pozíciót. Ilyet láttunk már 2008-ban is.

A kisebb cégeknél ellenben komoly bajok jöhetnek meglátásom szerint, még bezárások, elbocsátások is lehetnek, ha a piac tovább csökken. A kisvállalkozásoknak most nagyon nehéz, hiszen még bizonytalan, mi lesz 3 hónap múlva, ellenben a nagy cégeknél nem ez a tendencia.

A szolgáltatói szektorból is többen megerősítették, hogy ugyanúgy kapnak megbízásokat, megrendeléseket, van olyan cég, amelyik még bővül is. A legnagyobb probléma még mindig az infláció, szerintem a cégek 95 százaléka ezzel küzd. A megemelkedett bérigények, valamint a minimálbér, illetve bérminimum olyan bérspirált okoztak, amivel több munkáltató is küzd.

Ti hogyan küzdötök meg ezzel? Mekkora rajtatok az inflációs nyomás?

Nagy, de én azt látom, hogy nincs különbség a cégek között.

Mekkora a munkaerőhiány a vállalatnál?

Találunk azért kollégákat, de ebben az évben nem terveztünk nagyobb növekedést. Lesznek olyan területek, ahol az üzleti igények miatt növekedni kell, mint például a Dunaharasztiban épülő új logisztikai központ okán, oda 2023. április-májusban fogunk átköltözni Üllőről. A most Üllőn dolgozó kollégákra számítunk, de elképzelhető, hogy helyi munkaerőt is kell majd keresnünk.

Hányan fognak dolgozni az új egységben?

Van egy fix létszám, mely kb. 180 fő, de időszakosan változik, például az ünnepek környékén kölcsönzött munkavállalók segítségét is igénybe vesszük.

A közleményben az olvasható, hogy hibrid munkavégzésen alapuló közösséget szeretnétek kialakítani: ez mit jelent pontosan? Mik a legnagyobb előnyei és melyek a legszembetűnőbb hátrányai a hibrid munkavégzésnek?

Az eMAG-nál alapvetően hibrid munkavégzésben dolgozunk, a szabályzatunk alapján egy hónapban 8 alkalommal kell bent lenni az irodában.

Ami a hibrid munkavégzésnek a legnagyobb nehézsége, hogy ki kell találni, hogy a csapatok hogyan tudnak hatékonyan együtt dolgozni. Mert nagyon egyszerű, ha át tudok menni a másik szobában lévő kollégához, és megkérdezek valamit, ez teljesen más, mint ráírni Teamsen. A mostani iroda is költözni fog hamarosan, és nagyon pozítív, hogy az építtetők és a belsőépítészek arra fókuszáltak, hogy a mi igényeinkre alakítsák ki az új helyet.

Minden ágazatnak, csapatnak lesz egy-egy területe, ahol le tudnak ülni, de azon belül ‘hot desk’-ek kerülnek kialakításra. Nagy belső terek is lesznek, ahol lehet együtt dolgozni, beszélgetni, különböző csapatok könnyebben tudnak interakciókba lépni egymással.

Különböző programokat is szervezünk majd, pl. társasjáték-estet   vagy egyéb szociális eseményeket, hogy az emberek kezdjék el jobban megismerni egymást személyesen is. Nagyon fontosak a személyes kapcsolódások, élőben tudjuk meg igazából, hogy milyen valójában a másik ember. Képernyőn keresztül ez nem jön át.  

Mindenkinek vannak szociális igényei, nem tudunk egy szobába bezárva élni, ennek ellenére a home office jó találmány, vannak olyan kollégák, akik irodai közegben kevésbé produktívak, otthon sokkal kreatívabbak, valamint gyorsabban és hatékonyabban tudnak bizonyos feladatokkal elvégezni.

Szerintem a hibrid munkavégzésé a jövő. Látom a megjelenő cikkeket, amik arról szólnak, hogy a kollégákat kivétel nélkül vissza fogják rendelni az irodákba heti öt napra, én úgy gondolom, hogy ez nem fog megtörténni. Vannak olyan feladatok, amiket jobb otthon elvégezni, arról nem is beszélve, hogy az utazási időt is meg tudjuk spórolni, és mentális szempontból is jót tesz a kollégáknak a home office.

Mely területen dolgozó kollégák vannak távmunkában nálatok?

Főleg az ügyfélszolgálatos munkatársaink-, őket eleve ilyen konstrukcióban is vettük fel. Budapestiek és vidéki kollégák is felvételre kerültek, így nekik értelemszerűen nem kell bejönniük az irodába. Aki gyerek vagy egyetem mellett dolgozik ilyen formában, vagy vidékiek, és nem tudnak beutazni Budapestre, nekik ez egy szuper jó megoldás.

A Gazdasági Versenyhivatal múlt heti döntése szerint az eMag nem teljesítette teljes mértékben azokat a vállalásait, amelyeket a hivatal korábbi eljárása során vállalt, ezért újabb, ez alkalommal 50 millió forintos bírságot szabott ki. Egy HR-esnek mit kell tenni egy ilyen bírság esetében?

Belső kommunikáción keresztül tájékoztattuk a kollégáinkat, elmagyaráztuk nekik az eset háttérproblémáját, kifejtve azt is, hogy az eMAG milyen vállalásokat tett a jövőre vonatkozóan. Azt a munkatársak is láthatják, hogy az eljárás kezdete óta teljes mértékben együttműködünk a versenyhivatallal.

Ahogy azt a Gazdasági Versenyhivatal is kiemelte a közleményében, a fogyasztók jóvátételére szolgáló kuponjainkból - amelyeket a velük való megállapodás keretében bocsátottunk vásárlóink rendelkezésére - a vállalat a megszabott egymilliárd forintos összeg felett teljesített, ezeket ugyanis ennél is magasabb összértékben váltották be ügyfeleink az oldalon, emellett folyamatosan támogatjuk a hazai vállalkozásokat.

HR-esként mi a legnagyobb kihívás neked ebben a helyzetben?

Én a transzparenciában hiszek, belátjuk, hogy anno hibáztunk, és ennek megfelelően pénzbírságot is kaptunk, és megteszünk mindent annak érdekében, hogy megfelelő körülményeket biztosítsunk a jövőre vonatkozóan. Hiszek abban, hogy a munkavállalók felé is a transzparens kommunikáció az, ami működik. Ha valótlan dolgokat állítunk magunkról, az előbb-utóbb úgyis kiderül.

Az esetet mi is átbeszéltük a saját csapatommal, és kérdéseken kívül nem jött negatív visszajelzés. A vezetők is felelősségteljesen tudták a csapatuk felé kommunikálni. Látjuk a bírság és annak következményeinek a hátulütőit, de az a fontos, hogy mit teszünk most, és a jövőben hogyan fogunk eljárni.

Fotók: Kaiser Ákos