Ezek a munkavállalók vannak most nyeregben: annyi pénzt kérhetnek, amit nem szégyellnek

Pénzcentrum: A Kincentric hazai és nemzetközi partnerekkel is dolgozik, általában milyen cégekkel működtök együtt? HR-tanácsadóként tapasztalsz különbséget a magyar, illetve a nemzetközi cégekkel közös munkában?

Köcse Bálint: A partnereink szinte minden ágazatot lefednek. Nagyon sok kiskereskedelmi, pénzügyi szolgáltató, gyártó vagy akár IT-céggel dolgozunk együtt. A legnagyobb különbség, hogy sok esetben a magyarországi ügyfeleink valamilyen multinacionális vállalat leányvállalatai, ahol megvan a globális stratégia, a vállalati kultúraértékek meghatározása, így mi sokkal inkább arra tudunk fókuszálni, hogy ennek a helyi alkalmazása hogyan tud megvalósulni. Konkrétan hogyan tudjuk a vezetőket fejleszteni, milyen akciókat tudunk kialakítani a szervezet számára, hogy ők egy elkötelező kultúrát alakíthassanak ki. Ezzel szemben a globális szervezeteknél jellemzően az anyacég központjával működünk együtt, akik egy sokkal nagyobb spektrumot, sok országot, sok helyi különbséget fednek le, és próbálnak egy olyan stratégiát megvalósítani, ami az egész globális szervezetre érvényes. Ott sokkal közelebb vagyunk a vállalat csúcsához, sokkal inkább stratégiai jellegűek az együttműködések, és inkább a koncepcióalkotáson van a hangsúly. Magyarországon pedig azon, hogy hogyan tudunk konkrét akciókat megvalósítani, így viszont helyi szinten ennek jobban is látjuk az eredményét.

Az infláció miatt sokan kerülnek anyagilag szorult helyzetbe, így sok munkavállaló szeretne most béremelést kérni, ha pedig ezt nem kapják meg, akkor könnyen lehet, hogy új munka után néznek. Ez viszont a munkaadóknak jelent magasabb költségeket, ami a mostani gazdasági helyzetben tovább nehezítheti a cégek életét. Ti mit érzékeltek ebből?

Ez valóban komoly probléma, amit ügyfeleink mind a saját bőrükön éreznek. Mi tanácsadó cégként mindig arra törekedtünk, már a járvány előtt is, hogy nem mindig a fizetés az elismerés egyetlen formája. A mi célunk, hogy jobb munkahelyeket, jobb munkahelyi kultúrákat tudjunk megalkotni az ügyfeleinkkel közösen.

Az látszik, hogy a fizetés egy nagyon fontos faktor, főleg akkor, ha nem éri el azt a szintet, amit az egyének szeretnének, de ezen kívül nagyon sok más tényező befolyásolja, hogy egy munkavállaló hogyan vélekedik a munkahelyéről."

A saját munka elismerése is számít, de ezt nem csak pénzzel lehet elérni, hanem olyan vezetői attitűdökkel is, mint a jó visszajelzés,  az erőfeszítés és a hozzájárulás elismerése, és a szakmai fejlődés lehetőségének a megteremtése. Fontos, hogy az emberek lássák, ők hogyan lehetnek többek ebben a szervezetben, hogyan mehetnek előre, milyen karrierutak léteznek számukra. Ezekre a területekre fókuszálva nagyon is lehet hatni arra, hogy valaki jól érezze magát a munkahelyén, és hosszú távú perspektívát lásson benne.

Sokszor beszélünk a munkaerőhiányról itthon, ami szintén problémát jelent most a munkaadóknak. HR-szakemberként szerinted most mekkora és milyen munkaerőhiányról beszélhetünk Magyarországon?

Amikor HR-es kollégákkal beszélgetek bármelyik cégnél, egyértelműen jönnek azok az impulzusok, hogy elképesztően nehéz megtalálni a jó munkaerőt. Nemcsak az IT-ban, hanem általánosságban a tehetségeket. Ők azok, akiket elég sok állásajánlattal megtalálnak, és emiatt valóban törekedni kell arra, hogy megtartsuk őket. Azt viszont nem tudom, mennyire dönt valaki pénz alapján. A munkáltatói márka, amit látunk egy szervezetből, egy elég nagy csomag, és ebben csak egy faktor a pénz. Mégis nagyon könnyen rájöhetnek az emberek arra, hogy csatlakoztak valahová egy komolyabb fizetés ígéretével, de ez nem elég ahhoz, hogy jól érezzék ott magukat ,és jól tudjanak működni abban a kultúrában.

Nehézség, hogy a szervezeti kultúrát nem látjuk előre, a cégeknek pedig fontos feladata, hogy ezt megmutassák"

Ha ilyen nehéz most jó munkaerőt találni, akkor mondhatjuk, hogy jó helyzetben vannak az álláskeresők? Mennyire könnyű most munkát találni Magyarországon?

Szerintem lehet Magyarországon munkát találni. A munkaadók helyzete most valószínűleg sokkal nehezebb. Földrajzi elhelyezkedésben, főleg ha valaki egy nagyobb gyárat szeretne nyitni egy olyan területen, ahol már eleve munkaerőhiány van, ott bizony nehézségekbe ütközhet. Gyakorlatilag nem tudok olyan ügyfelemről, akinek nincs jelentős számú nyitott pozíciója. Ez alapvetően meghatározza, hogy miből gazdálkodik most egy átlagos munkáltató.

Az utóbbi két évet minden téren a pandémia határozta meg. Sokan tartósan otthonról dolgoznak, míg másoknak hosszú kihagyás után kell visszatérni az irodába. Melyek a világjárvány legerősebb utóhatásai?

Egyre inkább látszik, hogy nem csak az először tapasztalt hatások befolyásolják most a munkaerőpiacot; inkább a hosszú távú hatásokra kell felkészülni. Azok a kollégák, akiket most vezetünk, nem ugyanazok, mint akik három évvel ezelőtt voltak. Megváltoztak az életkörülményeik, a személyes prioritásaik, hogy otthon milyen helyzetben kell helyt állniuk, hogyan gondolkodnak az életük különböző területeiről. Ez nem csak a magánéletükre vonatkozik, hanem a munkahelyükre is, ugyanis megváltoztak az elvárásaik. A munkavállalók egyre inkább szót kérnek, hogyan menjenek a dolgok a munkahelyükön, részt akarnak venni a döntéshozatalban, nagyobb rugalmasságra van szükségük, elvárják a munkaadótól, hogy teremtse meg a lehetőséget arra, hogy akár távolról dolgozzanak, nagyobb hangsúly helyeződik a munka és a magánélet egyensúlyára. Az is megváltozott, hogy egy személyesebb kapcsolódást keresnek a munkáltatójukkal és a vezetőjükkel, több törődést igényelnek. Ez a gondolkodásmód oda vezetett, hogy megindult egy nagy forgás a piacon. Sokan rájöttek arra, hogy a korábbi munkahelyük nem passzol bele az új gondolkodásukba. Több tanácsadó és kutató cég ezt a trendet különböző módon nevezi meg, mi erre a 'munkavállalók lázadása' kifejezést használjuk. Ez azt jelenti, hogy

Alapvetően mások a munkavállalók elvárásai, és a szervezeteknek erre muszáj reagálniuk, különben nem tudják megtartani a legjobbjaikat, ezzel pedig veszélyeztetik a hosszú távú sikerességüket"

A szervezeteknek ehhez úgy kell alkalmazkodniuk, hogy a saját kultúrájukat is alakítják a megváltozott munkavállalói elvárásokhoz. Azok képesek túlélni ezt a nagy turbulenciát, amelyek ebben a változtatási lehetőséget látják, és nem azok, akik csak egy megoldandó problémaként kezelik. Egy kicsit felborult az egyensúly, a munkavállalók elvárásai most jobban a felszínre emelkednek, több teret kapnak.

Vannak-e különbségek az egyes országok között, hogy hogyan próbálják a munkaerőt megtalálni, illetve megtartani a megfelelő szakembereket?

Egy magyar és egy nyugat-európai munkavállaló összehasonlítása kicsit egyenlőtlen, mert egészen más a reálértéke annak, amit egy átlagos magyar munkavállaló a saját munkabéréből megengedhet magának. Itthon sokkal hamarabb kerül valaki olyan helyzetbe, amikor már számolgatnia kell, meg tud-e élni az ajánlott fizetésből. Szerintem ennek köszönhető, hogy nálunk az állásinterjúkban hamarabb előkerül a pénz. A globális piacon az nem olyan nagy különbség, hogy a dolgozói elköteleződés, amit mi mérünk, csökkenő tendenciát mutat a világon mindenütt. A pandémia hosszú távú hatásai miatt, a folyamatos újratervezés miatt nagyon sok mindenkit kerülget a kiégés, a frusztráltság veszélye, és ez nemcsak magyarországi sajátosság, hanem globális. A tehetségek vonzása mindenütt kihívás. Ami itt egy cél lehet, hogy a szervezetek hogyan képesek hosszú távú perspektívát adni a kollégáiknak és önazonosan megmutatni magukat.

Globális szinten a dolgozók céghez való kötődése szenvedte meg legjobban a pandémiát"

Ez egyáltalán nem meglepő, hiszen alapvetően sok mindenkinek korlátozódtak a munkakapcsolatai azokra a kollégákra, akikkel közvetlenül együtt dolgozik. Most mindenki sokkal könnyebben mondja azt egy kicsit is szimpatikus ajánlatra, hogy akkor váltok; miközben lehet, hogy korábban ezt el sem tudta képzelni. Európában egyre jobban keresik a munkavállalók, hogy legyen beleszólási lehetőségük a munkahelyükön, az adott szervezet támogassa az ötleteiket és a kezdeményezéseiket. Európában szintén nagyobb az igény arra, hogy a saját vezetőmnek bármikor elmondhassam a véleményemet, illetve a munkahelyi stressz kezelhető mértékű legyen számomra.

A távmunka nagyon sokak életében változtatta meg a mindennapi rutint, és a rugalmasság ellenére sok szempontból kihívást jelent. Hogyan próbálják meg áthidalni a cégek az ebből adódó nehézségeket?

A távmunka azt eredményezte, hogy az egyének és a szervezetek közötti kapcsolódás gyengült. Ettől függetlenül a távoli munkavégzésnek abszolút van jövője, de nagyon fontos megtalálni, hogy mik azok a keretek, melyek ezt egyénenként működőképessé teszik. A vezetők szerepe extrém módon felértékelődik. Az ő feladatuk most reagálni az egyéni igényekre, kapcsolódást kialakítani a beosztottjaikkal. Ez most sokkal nagyobb részét teszi ki a vezetői munkának, főleg azoknál, akik korábban inkább szakmai szerepben dolgoztak. Itt az lehet a kulcs, hogy hogyan tudjuk a vezetőinket, és egyben a dolgozóinkat is úgy fejleszteni, hogy minél inkább tudjanak reagálni a változásokra, minél alkalmazkodóbbak legyenek, mert ez teszi lehetővé a működést távmunkában is.

Vannak bizonyos dolgok, amiket elvesztünk a virtuális munkavégzéssel. Ezeket tudatosan kell pótolni, erre alkalmakat kell keresni, a csapatunknak pedig meg kell adni a lehetőséget arra, hogy tudjanak kapcsolódni egymáshoz"

Időről időre kellenek olyan események, amikor nemcsak szigorúan szakmai feladatok mentén tudnak beszélgetni, hanem emberileg is kapcsolódhatnak egymáshoz.

Különösen a pandémia két éve után rengetegen érzik magukat lelkileg kimerültnek, sokakat fenyeget a kiégés. Tanácsadóként erre milyen megoldást tudtok javasolni?

A rossz hír, hogy nincs erre egyszerű recept, a szervezeteknek pedig készen kell állni arra, hogy a kollégáikat támogatni tudják kiégés közeli állapotban. Az egyik, amit tudunk javasolni, hogy a szervezeti kultúráról készített felméréseinkből nyert adatokat hogyan tudják beépíteni a saját munkakultúrájukba és szervezeti stratégiájukba a cégek. Gyűjtsünk adatokat, de ne csak az adatért, hanem ezeket használjuk tanulságok, következtetések levonására. Ehhez mindenkire szükség van a szervezetben, de természetesen elsősorban a vezetők hozzáállására és a mellé állítására. Figyeljünk a kollégák visszajelzéseire, és ezeket hatékonyan építsük be a mindennapi működésünkbe. A másik egy vezetői feladat, egy kapcsolódó, törődő vezetőnek gyakrabban kell becsekkolni a kollégáknál, és ha eddig nem tettük, kezdeményezni kell olyan beszélgetéseket, amik az ő hosszú távú jövőjüket őszinte beszélgetés kapcsán segít definiálni. Új célt kell keresni a kollégáknak, meg kell hallgatnunk, hogy mire van szükségük, és lehetséges, hogy ezek az őszinte beszélgetések oda vezetnek, hogy ennek a kollégának máshová visz az útja. Ilyen kommunikáció nélkül nem tudjuk megtartani a kollégákat. 

Hogyan lehet megelőzni a kiégést? Mi az, ami elégedettebbé teheti a munkavállalókat a napi munkájuk során, mit tudnak tenni a cégek, hogy megtartsák a dolgozókat, különös tekintettel a tehetségekre?

Ha hosszú kiválasztási folyamatok után egy cég és egy munkavállaló úgy dönt, hogy egymást választják, akkor jön egy nagyon fontos időszak, ami alapvetően meghatározza, hogy a belépés utáni időszakban mennyire tud elkötelezett lenni a kolléga. Ez az onboarding időszaka.

Az a javaslatom a munkáltatók számára, hogy ha már olyan szerencsések, hogy találtak valakit, aki nekik passzol, akkor legyen ez a kezdőidőszak ütős"

Próbáljanak meg egy olyan belépő élményt nyújtani a kollégának, aminek segítségével ő a kezdetektől azt fogja érezni, hogy köszöntik ebben a szervezetben, értékes munkát tud végezni, és hosszabb távon is el tud köteleződni a szervezet mellett. A kutatások szerint ennek óriási hatása van arra, hogy mit fog érezni a következő években, hogy később is ott marad-e a vállalatnál. Hosszú távon pedig az a fontos, hogy egy cég a saját munkavállalói számára legyen önazonos és jó. Az ő kultúrája az ő munkavállalóinak megfeleljen. Természetesen nem lehet mindenkinek megfelelni, azok a cégek tudják megtartani a munkavállalóikat, amelyek úgy tudják alakítani a kultúrájukat, hogy az jobban passzoljon a munkavállalóik igényeihez.

Jelenleg milyen HR-fejlesztéseket terveznek a cégek, milyen trendeket látni a munkaerőpiacon? Mire számíthatunk a jövőben, hogyan fog változni a munkaadók és a munkavállalók helyzete?

Azt látom, hogy a szervezetek egyre inkább figyelnek arra, hogy jól használják a rendelkezésükre álló HR-adatokat, a dolgozói visszajelzéseket. Ez egy egyértelmű trend, és meg is követeli a szervezetektől, hogy lépjenek ezen a téren. Szerintem hogy a legtöbb cég alkalmazkodott a pandémia hatásaihoz, digitalizálódtak, bevezették a távoli munkavégzést, átalakították az infrastruktúrát és a folyamataikat, a vezetők is változtak, sok esetben kényszerűségből, hogy megfeleljenek a munkavállalói elvárásoknak. Sok munkaadó viszont nem tudta kihasználni a pandémia hatásait arra, hogy valóban transzformálja a szervezeti kultúráját. Ezzel lehet, hogy kihagynak egy lehetőséget arra, hogy egy jövőálló szervezetként tudjanak működni. Folyamatosan, energiát és erőforrást nem kímélve kell törekednünk arra, hogy a vezetőknek a mindennapi feladatokon és a tűzoltásokon túl legyen ideje a készségei fejlesztésére. Ugyanez igaz a kollégákra is.

Minél inkább képessé tesszük a munkaerő-állományunkat arra, hogy alkalmazkodjon a változásokhoz, annál strapabíróbb és agilisabb szervezetté tudunk válni. Ez egy ilyen gyorsan változó környezetben alapkövetelmény, hogy folyamatosan tudjunk újratervezni"

Lehet egy törés abban, hogy kik azok, akik alkalmazkodtak ehhez az új helyzethez, és kik azok, akik lemaradtak? Lesznek, akik hosszú távon nem állják ki a pandémia utáni élet kihívásait?

Biztosan lesznek olyan szervezetek, amelyek arra törekszenek, hogy minél inkább visszatérjenek a pandémia előtti gyakorlataikhoz, míg mások igyekeznek kihozni magukból a maximumot; változni, hogy minél alkalmazkodóbbak legyenek. Biztosan lesz egy törés a munkaerőpiacon, de nemcsak a szervezetek között van meg ez a két pólus, hanem a munkavállalók között is, ezért valószínű, hogy mind a két típusú működéshez lesznek munkavállalók, akiknek komfortosabb az egyik vagy a másik működés. Az nagy kérdés, hogy ez a szervezetek versenyképességében hogyan fog megmutatkozni, de gyorsan változó környezetben az látszik, hogy azok a szervezetek, amelyek gyors változásra képesek, jobban tudnak teljesíteni.

Címlapkép: Kaiser Ákos