Nagyot fordult a világ: ezért utasítanak el 10-ből 9 jelentkezőt az állásinterjúkon 2022-ben

Pénzcentrum: Az Ön karrierútja tipikus példája annak, hogy a munkavállalóknak egyre nagyobb szükségük van változatosságra, hogy akár egy teljesen más területen is kipróbálhassák magukat: amit viszont ma már egyáltalán nem lehetetlen megvalósítani.

Zács Kristóf: Sokan nem látják, amikor a karriertervezésen gondolkodnak, hogy egy nagy multinál mennyi olyan lehetőség van házon belül, ami akár nem is egyértelműen a szakterülete valakinek. Egyre többször tapasztaljuk, hogy a munkavállalók szívesen próbálnak ki magukat az eredeti szakterületüktől teljesen eltérő pozícióban. Ha például valakinek van a pénzügyes pályafutása mellett grafikusi affinitása, esetleg végzettsége, nálunk például házon belül a digital publishing csapatban különböző projektekben részt tud venni vagy akár pozíciót is találhat magának.Arra kevesen gondolnak, hogy az adott cégen belül jobb eséllyel tudják kipróbálni magukat, mintha elkezdenének házalni máshol.

Tízből kilenc helyen megkérdezik, hogy van-e tapasztalata, és ha nincs, kapásból elutasítják. Minden esetben el szoktam mondani az embereknek, hogy ezt használják ki, beszéljenek azokkal a vezetőkkel, akik a számukra izgalmas csapatokat vezetik, mert sokkal jobb helyzetbe kerülhetnek, ha már kialakult a szimpátia, hiszen ott lesznek a fejekben, és ezerszer jobb eséllyel indulhatnak el egy interjún.

Igen, de általában ha valaki munkát, területet akar váltani, akkor új munkahelyet, új embereket szeretne maga köré.

Az én esetemben az volt az érdekes, hogy egy-két korábbi pozícióm nem a HR-en belül volt, hanem a projektmenedzsmenten belül. A váltáskor azt gondoltam, egyszerű dolgom lesz, házon belül maradok, jól ismerem azokat az embereket, akikkel szorosabban fogok együtt dolgozni. Aztán kvázi el kellett telnie egy próbaidőnek, mire rájöttem, mennyire alábecsültem ezt a váltást, hiszen azt gondoltam, sokkal könnyebb lesz, csak átcsusszanok két székkel arrébb, még emeletet sem váltottam. De azzal kellett szembesülnöm, hogy nagyon mások voltak az elvárások, hiába ismertem a kollégáimat már, egy picit olyan volt, mintha másik céghez mentem volna. Amikor ez leesett, attól a ponttól kezdtem magam jobban érezni. De szerencsém volt, mert a másik oldalról sem volt olyan elvárás, hogy az első naptól rögtön tudnom kellett mindent.

Talán azért nincs ez benne a munkavállalók fejében, mert a cégek nem kommunikálják ezt elég hangsúlyosan.

Valószínűleg ez így van, bár cége válogatja. De tapasztalatom szerint minél nagyobb egy cég, annál nehezebb túlkommunikálni bármit is de annál nehezebb lehet minden “meghallani”.

Szeptember végén kezdett az új pozícióban: mi a legnagyobb kihívást jelentő feladat jelenleg?

A cég egy nagy transzformáción megy keresztül globálisan. A munkakör, amire hívtak, korábban is létezett, de átalakult - ez korábban a helyi HR igazgatói szerepkör volt. De a HR átnevezésre került People&Culture-re, az én pozícióm is People&Culture Business Partner Lead lett. Amire hívtak, az még relatív friss modell, de szerencsére én röviddel azután csatlakoztam, hogy hivatalosan elindult így nem maradtam ki sok mindenből.

Mi ennek a modellnek az esszenciája?

Az a vezérlő elv az egész változás mögött, hogy legyenek olyan központi HR csapatok, akik különböző témakörök köré csoportosulnak, és bár cégcsoporton belül bizonyos országokra fókuszálnak, de mégis közel dolgoznak egymáshoz. Ezáltal olyan szinergiákat tudnak kiaknázni, amiket amúgy, ha mindenki lokálisan csinálja a feladatát, nem tudnának. Aki olyan országban dolgozik, ahol jók voltak eddig is a helyi adottságok, akkor neki ez nem lesz akkora változás, ellenkező esetben ez egy óriási lehetőség. A modell megpróbálja lefedni az összes HR-es szakterületet, így pl. a kompenzációnak is van egy központi csapata: ha például itt szükségem van valamire, vagy egyszerűsítenék egy folyamatot, akkor ők elmondják, hogy Bázelben, Németországban vagy bárhol máshol ez hogy működik, vagy hol működik a legjobban és én ki tudom próbálni itthon. De például piackutatásokat is be tudok tőlük kérni.

Ami nagyon előremutató és merész lépés volt az, hogy a Business Partner azaz üzleti partnerek integrálása a modellbe. Ők azok aki leginkább ott van a vezetőkkel, már része a stratégiai döntéseknek, a vezetői csapatoknak, és így tényleg tud olyan hozzáadott értéket teremteni, hogy már nem csupán végrehajtó, szerződésmódosító írnok. És ennek a pozíciónak bizonyos részeit szintén áttettük egy központi csapatba. Ha neked, mint vezetőnek szükséged van segítségre például teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatban, mert a csapatodban van valaki, aki nem muzsikál túl fényesen, akkor direktben tudsz fordulni egy olyan biznisz menedzseri csapathoz, ahol best practice-ekkel, rengeteg felhalmozott tudással fognak neked segíteni akár abban, hogy ezt hogyan lehet javítani, de abban is, ha valakitől el kell köszönni.

A viszonylag standardizálható folyamatokat szintén egy ilyen központi üzleti partner csapatba helyeztük át – ilyet eddig nem nagyon láttam máshol. És bár vannak helyi üzleti partnerek, akár az én csapatomban is, akik egyébként szintén a hálózat részei, de ők a stratégiai tervezésben vesznek részt: hogy nézzen ki a szervezet, hogyan fogunk fejlődni, hogyan tudjuk továbbépíteni, mit hoz a jövő? Fontos, hogy nekik ne a napi apró-cseprő dolgokkal kelljen foglalkozni, ami amúgy fontos, és értéket is teremt, csak nagyon időigényes. Az új modell próbál nagyon merészen megvalósítani: ahol tud, szinergiákat teremt, összehozza a kollektív tudást. Ezenfelül én is része vagyok egy olyan networknek, ahol a különböző bizniszpartnerek és a csapatok összegyűlnek és megbeszélik, hogyan működik a modell, mit lehetne javítani még rajta. Globálisan együtt dolgozunk a többi HR-csapattal, ahol aktív figyelem van, hogy ez jól tudjon működni, és tovább fejlődjön.
Tehát hatalmas a változás, amit nem szabad alábecsülni. Sok helyen van már HR SSC, de azok inkább olyan gyakorlati dolgokra fókuszálnak, mint például a személyes adatok megváltoztatása, vagy a csapatmozgások, szerződések. Ezen az új modell bőven túllép.

A régi HR-modellek úgy tűnik, már nem működnek, pláne a Covid utáni időkben. Mi az, amit feltétlenül el kell engednünk, és mi az, amit feltétlenül be kell emelnünk egy új stratégiába?

Érdemes más szemmel tekinteni a HR-re mint korábban: a cégeknek a velük szemben klasszikusan támasztott elvárásain kívül ma már sokkal nagyobb felelősséggel kell felruházni őket. Ahol nem egyenlő félként ül az asztalnál egy HR igazgató vagy üzleti partner, ahol nem szól bele a cég életét érintő legfontosabb kérdésekbe, annak a vállalatnak erősen el kell gondolkodni a jövőjén. Már ezelőtt 5-6 évvel is ha néztél álláshirdetéseket, lehet, hogy már fele-fele arányban láttál HR generalista, ill. üzleti partner tárgyú hirdetéseket. (Az is igaz, hogy sokszor, aki HR üzleti partnernek hívta, az is még generalista szerepkörre keresett, csak látta, hogy ez jobban hangzik.) Mára viszont a megnevezés változása megfelel a szerepkör változásának.

Annak idején egy senior vezetőtől megkaptam jótanácsként, amikor biznisz partnerként támogattam őt, hogy nyugodtan legyek aktívabb a vezetői megbeszéléseken, hiszen nem vendégként ülök az asztalnál, hanem a csapat tagjaként, fontos a véleményem, legyen szó bármilyen témáról. Szerintem aki ezt nem lépi meg cégként, annak lesz egy olyan szervezeti egysége, ami picit kullog a többi után, megcsinálja ugyan, amit kell, de nem ad hozzá tulajdonképpen semmi pluszt a működéshez. Mert pont azokat a stratégiai elemeket nem teszi be a közösbe, amit tudna.

Az új modell azt is jelenti, hogy új emberekre lesz szükség, vagy a meglévőket csoportosítják át?

Szerencsére a cégen belül, akik korábban a helyi csapatban operáltak, mind találtak helyet az új modellben, igaz a legtöbben már nem a helyi csapat részei. A többiek pedig jól belepasszoltak ebbe az új modellbe. Akár olyanok, akik biznisz partneri ambíciókkal rendelkeztek, de még vagy juniorok voltak, vagy generalistább szerepkört is elláttak, hogy segítsék a biznisz partnereket, ők át tudtak menni olyan pozícióba, ahol el tudtak kezdeni fejlődni, újabb karrierlehetőségeket kaptak. De többen vezetőkké tudtak válni, pl. összefogni különböző biznisz partner csapatokat.

Ettől függetlenül gondot okoz az Önök számára is a munkaerőhiány?

Tavaszra szoktak meglenni az elégedettségi felmérés eredményei, de az eddigiekből az derült ki, hogy a munkavállalóink jelentős része elégedett azzal, ahogy a cég reagált a Covidra. Úgy érezték, hogy ki tudják alakítani a munka és a magánélet egyensúlyát, odafigyelnek rájuk. Emiatt is alacsony nálunk a fluktuáció: más, hasonló szektorban 15-20 százalék, nálunk 10 alatt van.

A home office lehetőségének aránya hogy alakult a járvány előtt, és azóta?

A Roche ezt már a Covid előtt is flexibilisebben kezelte, mint más cégek: több nap is szóba jöhetett egy héten. A járvány nagy felfedezése itt is az volt, hogy szinte minden pozíciót el lehet látni otthonról, csak van, amit át kell állítani a rendszerben. Ez kifejezetten megnyugtató.

Most ott tartunk, hogy heti egy napot kell bejönni, de ezt sem erőltetjük kifejezetten, pláne hogy megint emelkednek a fertőzésszámok. Tipikusan a kedd, szerda, csütörtök szoktak lenni a legfelkapottabb napok, átlagosan a munkavállalók 10-15 százaléka be is jön. Korábban ez 40-50 volt, ami jól mutatja, hogy azért van igény a találkozásra.

Azt gondolom, hogy a mentálhigiéniának is jót tesz, ha egy picit kiszakadsz otthonról, felöltözöl, bemész dolgozni, van egy rutinod. Itt bent a kollégák az ebédszünetet is tartják, ez is egy rutin, próbálnak nem szervezni erre az időszakra megbeszéléseket. Amikor pedig befejezed a munkát, lezárod a gépet, hazamész. Ez egy mini-rituálé. Otthon ez lássuk be, nincs meg. Felkelsz, megcsinálod a kávédat, bekapcsolod a gépet, és onnantól amíg el nem alszol, ott vagy egy légtérben a gépeddel. Sok embernek nincs erre egy külön szobája, amit csak a munkára használ, hogy fizikailag is le tudja zárni a munkát, azzal, hogy becsukja az ajtót.

Kötelezővé tettétek az oltást?

Nem. Nem kérdezhetjük meg, hogy ki van beoltva, erre nagyon figyelünk GDPR szempontból. Szoktunk kiemelt egészségügyi támogatásokat biztosítani, nemrég például ingyenes antitest szűrést ajánlottunk fel a kollégáknak. De azt gondolom, hogy magas lehet az oltottak aránya, éppen ezért nem is tervezzük, hogy kötelezővé tesszük az oltást.