Drasztikus átalakulás jön a hazai munkahelyeken: a klasszikus működés a múlté

Pénzcentrum: 2020 novemberében érkezett az EOS-hoz. Korábban HR-vezetőként dolgozott a GE-nél, a Budapest Banknál, az AVON-nál és az Affidea Magyarországnál is. Mennyiben más ez az új pozíció?

Kovács Viktória: Nemzetközi cég vagyunk, megvan a biztonságot adó nemzetközi háttér, ugyanakkor magyar leányvállalatként nagy döntési szabadságunk van abban, hogyan jutunk el az anyavállalatunk és menedzsmentünk által meghatározott célhoz, és ez különösen igaz a HR-tevékenységünkre. Az is motiváló, hogy egy tanulószervezet vagyunk, azaz szabad kezet kapunk a szervezetre optimalizált HR-szakmai módszertan kialakításában, mindent úgy alakíthatunk ki, hogy az nekünk a legjobb legyen - mindezt a menedzsmenttel, a vezetőkkel közösen és a kollégákat is bevonva a folyamatokba. Van lehetőség hibázni, újrapróbálni, azt mondani, hogy ha ez nem működik, akkor próbáljuk meg más módon. A cég ideológiájában benne van a hibázás kultúrája, hogy tanulhassunk, kísérletezhessünk és a tapasztalatok alapján finomhangolhassuk a működést. Ez egy ideális kombináció.

A másik fantasztikus lehetőség, amit kaptam – kaptunk, hogy Magyarországon hozhatjuk létre az EOS csoport Nemzetközi HR és Vállalati Kultúra központját az én szakmai vezetésemmel.

A küldetésünk, hogy a nemzetközi jelenlétünkben rejlő előnyökre építve összekössük a leányvállalatokat, fejlesztési és tehetségprogramokat indítsunk, szakmai fórumokat szervezzünk, a tudásmegosztást és kommunikációt fejlesszük, valamint erősítsük a közös alapokon nyugvó vállalati kultúrát. Jelenleg a csapat toborzása zajlik, de néhány program már el is indult. Egyre nagyobb az igény a nemzetköziségünkben rejlő szinergiák kiaknázására, ez hívta életre ezt a Nemzetközi HR és Vállalati kultúra központot. Mára a cégcsoport árbevételének nagyobb része származik az EOS nemzetközi tagvállalataitól, ezen belül a magyarországi leányvállalat az élvonalban van. Ügyvezetőnk, Lencsés Tamás proaktív támogatása és az én multinacionális cégeknél szerzett HR és vezetői tapasztalatom ideális táptalajt biztosított ezeknek a magoknak az elültetéséhez. Kezdetben 3-4 fővel indulunk, majd az igények és a tevékenységünk függvényében akár jelentős bővülésre is számítunk.

A mostani pozíciód szabadabb mozgásteret ad, mint a korábbiak?

Igen. Eddig többnyire klasszikus működési struktúrát követő multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Ezek leginkább a globális vagy regionális szinten meghatározott rendszerek, folyamatok, szabályzatok mentén működtek. Természetesen ez a modell ezeknél a vállalatoknál szükséges és bizonyos esetekben még előnyt is jelent, de helyi szinten, az adott leányvállalatnál jóval kisebb döntési szabadsággal párosul. Most épp annak az előnyeit igyekszem kihasználni, hogy úgy alakíthatjuk a HR-folyamatokat, ahogy mi szeretnénk.

Ez azt jelenti, hogy az EOS Magyarországnál teljes mértékben stratégiai partnerként kezelik a HR-t?

Abszolút. Úgy érzem, számítanak arra a fejlődésre, amit el tudunk érni a különböző HR-eszközök, HR-rendszerek fejlesztése által. Nyitottak is erre, mind a menedzsment, mind a vezetők és a kollégák is örömmel veszik, amikor bevezetünk egy-egy új HR-folyamatot.

Kinevezése után azt nyilatkozta, hogy: "Munkám fókuszában a szervezetfejlesztés, a tudatos tehetségmenedzsment és a vállalati kultúra erősítése lesznek, annak érdekében, hogy munkatársaink a jelenlegi gyorsan változó világban is minél magabiztosabban és elkötelezetten dolgozhassanak, és az EOS még sikeresebb és vonzóbb munkáltató lehessen." Az elmúlt néhány hónapban sikerült lépéseket tenni ebbe az irányba?

Nagyon sok minden történt az elmúlt pár hónapban: sikerült az orientációmat úgy megszervezni, hogy mialatt megismertem a szervezetet, már tulajdonképpen egy HR-auditot is csináltam, és ez alapján el tudtam készíteni a 2-3 éves HR-tervet. Meghatározni az irányokat, prioritásokat, logikailag egymásra építve, a szervezet igényeihez és befogadóképességéhez alakítva mit szeretnénk elérni, és ehhez milyen rendszereket, struktúrákat, tevékenységeket érdemes társítani. Ennek egyes elemeit már el is kezdtük megvalósítani. Jól haladtunk a teljesítménymenedzsment-folyamatunk megújításával is. Ez azt jelenti, hogy már van egy strukturált célkitűzési folyamatunk, mindenkinek hamarosan elkészül az egyéni képzési, fejlődési terve. Mostanra minden munkatársunk részesült egy célkitűzési és egy fejlődési terv készítése képzésben.

Ehhez kapcsolódóan céges szinten is van már egy strukturált képzési tervünk, hogy a stratégiai céljainkat és fejlődési szükségleteket minél jobban támogassuk a rendelkezésünkre álló képzési büdzsé felhasználásával. A karriertervezés és a tudatosabb karriermenedzsment jövőre lesz fókuszban, de az alapjait a fejlődési tervben már most lerakjuk. A továbbiakban fogunk foglalkozni az értékekkel és a vállalati kultúrával, hogyan erősítjük illetve integráljuk ezt a céges folyamatainkba, többek között a teljesítménymenedzsmentbe. A másik nagy terület, amivel foglalkoztunk, az a tudatosabb bér- és kompenzációs politikánk néhány fontos alapkövének lerakása. Ide tartozik egy munkakör-besorolási projekt, mely a karrierutak tervezésének alapjául is szolgál majd, illetve hivatalos bérfelmérést is vásároltunk, hogy tudatosabban hozzá tudjuk igazítani a piachoz a kompenzációs struktúránkat.

Milyen a fluktuációs ráta a cégnél?

Nincsenek az átlagnál nagyobb kihívásaink, sőt bizonyos szempontból jobb helyzetben is vagyunk. A Covid miatt nem volt szükség létszámleépítésre, fizetéscsökkentésre vagy részmunkaidőre, és nem voltak olyan lényeges megszorítások, amik a munkavállalói elégedettségre vagy a fluktuációra hatással lennének. Sőt, 2019-hez képest még csökkent is a fluktuáció. Lehet, hogy a válság segített nekünk annyiban, hogy jobban értékelték a kollégák a biztonságot adó munkahelyet, mert látták, hogy vannak olyan vállalatok és ágazatok, ahol sokan elvesztették az állásukat, vagy nagyobb megszorítások voltak.

Hányan dolgoznak az EOS-nál, milyen az állomány kor szerinti megoszlása?

280 fő körül vagyunk, és az átlagéletkor 32 év. Bármit csinálunk, igyekszünk figyelembe venni, hogy ennek a korosztálynak a szempontjait helyezzük előtérbe.

Nehezített pályán kell most helytállnia. Hányszor volt bent az irodában a novemberi kezdés óta? Mennyire változott a vezetői munka home office-ban?

Talán a két kezemen meg tudom számolni, hogy hányszor voltam bent a belépésem óta. Nyilván nehezebb volt így az orientáció, de nézzük a jó oldalát, a Teamsen mindenkinek ki van írva a neve, míg ha az irodaépületben találkozom a kollégákkal maszkban, sokkal nehezebb felismerni őket. Optimista ember vagyok, szeretem a dolgok pozitív oldalát nézni, bár elég sokat kellett kérlelnem a kollégákat, akik nincsenek ehhez hozzászokva, hogy kapcsolják be a kamerát, hadd lássam az arcukat, mert soha nem találkoztam velük. A távmunkában – pláne vezetőként – szerintem kiemelten fontos a minőségi kapcsolattartás, hogy lássuk egymás arcát, reakcióit. Azzal együtt, hogy mentálisan fárasztó a képernyő előtt ülni, a digitális lehetőségek használata létszükség.

Nálunk nagyjából a kollégák 10 százalékának kellett a veszélyhelyzet alatt is bejárnia, a többiek otthonról dolgoztak. A vezetői munka nyilván függ a szakterülettől, a létszámtól, a munka jellegétől is, de az nem változott, hogy ugyanúgy a szituatív vezetés alapján kell, hogy működjenek.

A virtuális léttel a bizalom szerepe megnőtt, így azok a vezetők vannak előnyben, akiknek sikerült bizalmon, és nem hatalmon alapuló kapcsolatot kiépíteni a csapatukkal. Ezen kívül sokkal több időt és energiát kell fordítani az emberi kapcsolatok ápolására, a motiváció és a csapatkohézió fenntartására, és sokkal nehezebb odafigyelni a kollégák mentális állapotára. Ez sokkal több energia-befektetést és másfajta vezetői kompetenciákat igényel, amikre eddig esetleg nem volt szükség. Vezetőink nagyon emberközpontúak: úgy gondolják, hogy kollégáink jóléte, lojalitása, fejlődése, tudása és hatékonysága a cég sikerének a kulcsa. Minden vezetőnk vagy ösztönösen, vagy tanultan tudja ezt, és elképesztő energiákat raktak bele abba, hogy ami az irodai környezetben magától értetődő, azt a virtuális térben sokkal strukturáltabban és tudatosabban kell kezelni.

Sok vezetőnek komoly kihívást jelentett a járvány alatt, hogy a tevékenység folyamatos monitorozása helyett az eredményekre helyezzék a hangsúlyt. Sikerült ezt megugrania a vezetőiknek?

Biztos, hogy voltak és vannak is kihívások. Én a november óta tartó időszakot látom. Az eredmények szempontjából segítettek az ösztönzőink azokon a területeken, ahol vannak, mert nagyon eredményfókuszúak. Az eredményeket eddig is mértük, most is mérjük. Ha eddig sem dolgozott az adott kollega elég jól, és folyamatosan monitorozni, mikromenedzselni kellett, az otthon se lesz a munka hőse, aki meg szorgalmas volt és megvolt az önmotivációja, hogy teljesítsen és ellássa a feladatát, az home office-ban is fog dolgozni, sőt lehet, hogy még többet is, mint amúgy.

Ez az általános bizalmi szint jól működik az EOS-nál, így nem kezdtek el aggódni a vezetők, hogy az otthoni munkavégzés kapcsán fizikailag nem látják, dolgoznak-e rendesen a munkavállalók.

A vezetőink segítséget is kaptak: vezetői tréningeket szerveztünk és mind anyagi, mind szervezési segítséget adunk a csapatkohéziót biztosítandó online csapatépítőkre. Persze voltak mélypontok, volt, hogy elfáradtak a kollégák, elfogyott a lelkesedés, arról nem is beszélve, hogy ez a bizonytalanság nagyon komoly mentális terhet rak mindenkire. Szinte mindenki személy szerinti törődést és odafigyelést igényelt a vezetőktől, de volt, hogy a vezetők is elfáradtak. Ezért jó, hogy ilyen családias a hangulat és összetartó a csapat, mert így emberként is tudjuk egymást támogatni, próbálunk egymásnak segíteni. Becsülettel küzd mindenki, hogy fenn tudjuk tartani ezt a most már tényleg fárasztó helyzetet.

A kényszerből elrendelt home office a legtöbb vállalat életében jól vizsgázott, sok helyen még növekedett is a hatékonyság. Vannak ugyanakkor ellenérvek is, melyek a távmunka ellen szólnak. Mi a tapasztalat az EOS-nál, csökkent az elmúlt bő egy évben a cég iránti lojalitás, romlott a csapatok kohéziója?

Megküzdöttünk becsülettel, de már érezni a fáradtságot a csapatokon, mindenki alig várja, hogy újra együtt dolgozhassunk és meglegyenek a hagyományos szociális kapcsolatok. A végtelenségig ezt nem lehetne fenntartani, de azt is látni kell, hogy sokaknak nagyon szerethető lett ez a home office túlsúlyos működés.

Mit gondol, miben lesz más a HR a járvány után? Mi maradhat meg tartósan a jelenlegi helyzetre kialakított működési gyakorlatból, és mi tér vissza a korábbiakhoz?

Rengeteg előnye van ennek a virtuális létnek, nagyon sok új képességet, készséget tanultunk, ami nem fog elmúlni. Felmérést készítettünk a kollégák körében, megkérdeztük őket a lelkiállapotukról, valamint arról, hogy mennyire szeretik ezt az időszakot és mi az, amit megtartanának belőle. Mi az, amit szeretnek, milyen előnyök származnak ebből és mi a nehéz. Viszonylag egybecsengő válaszokat kaptunk, miszerint van nagyon sok előnye meg hátránya is ennek a bezártságnak, és valahol félúton kellene maradnunk a továbbiakban. Ez a hibrid modell egybecseng azzal, amit a menedzsment is szeretne hosszú távon, és már e mentén készülünk a visszatérésre. Korábban is volt home office szabályzatunk, két nap otthoni munka azoknál a munkaköröknél, ahol ez megoldható, három nap iroda.

Azt gondoljuk, hogy amit korábban kitaláltunk, működni fog a visszatérés után is. Viszont amit meg kell tanulnunk, az a hibrid lét, hiszen a home office nem olyan régen létezett, mielőtt elkezdődött a Covid-időszak. Ez lesz a legnagyobb kihívás amikor visszatérünk, mert más kompetenciákat, infrastruktúrát, működésmódot, meetingkultúrát igényel.

Biztosak vagyunk benne, hogy a hibrid rendszerben tudjuk ötvözni a home office előnyeit azzal, hogy az irodai lét szociális dimenziója is megvalósul. Abban maradtunk, hogy a kereteket meghatározzuk, az ehhez szükséges infrastruktúrát biztosítjuk, majd menet közben finomhangoljuk a tapasztalatok alapján. Épp erre jó egy tanuló szervezet, kipróbálunk új dolgokat, aztán ha nem működik, akkor alakítunk rajta, folyamatosan mérjük, értékeljük, kommunikálunk. A folyamatos kommunikáció eddig is fontos volt, és a sikernek az alapja, hogy kérdezzük meg, működik-e. Nyilván nem akarunk és tudunk mindenkinek megfelelni, de a többség elvárásaira tudjuk alakítani a működésünket úgy, hogy a hatékonyságunkból se veszítsünk.

Lehet abból feszültség, hogy a munkavállalók és a menedzsment más működési modellt szorgalmaz a nyitás után? Hogyan lehet csillapítani ezt az ellentétet?

Alapvetően az derült ki, hogy van igény otthoni és irodai munkára is. Apró feszültségek biztosan lesznek, erre fel vagyunk készülve, de úgy gondoljuk, hogy egy folyamatos párbeszéd mentén kellő rugalmassággal tudjuk úgy alakítani a körülményeket, hogy a nagy többség elégedett és motivált legyen.

Méritek valamilyen módon az oltakozási hajlandóságot? Jár esetleg valamilyen kompenzáció, ösztönzitek arra a dolgozókat, hogy oltassák be magukat?

A menedzsment személyes példamutatással próbál minél több kollégát az oltakozási hajlandóságában támogatni. Továbbá, aki elmegy oltásra, az munkaidő-kedvezményt kap az oltás idejére, ha ez munkaidőre esik. Ezeken túlmenően hivatalosan nem tudunk a kollégák oltottságáról, de azzal együtt, hogy a fiatalok körében alacsonyabb szokott lenni az oltási hajlandóság, úgy érezzük, hogy egész jól állunk.

Fotók: Adrián Zoltán/kepszerk.hu