Na ezért nem rakja ki a kirakatba a béreket a SPAR Magyarországon

Pénzcentrum: 2018 januárjában érkezett a SPAR-hoz, Személyzetfejlesztési és HR-vezetői pozícióba. Hogyan néz ki egy átlagos munkanapja?

Szijjné Kállai Ildikó: Nagyon sűrű. Kora reggel elolvasom és megválaszolom az e-maileket, ami érkezett, majd megkezdődik a megbeszélések sorozata, főként a központban, de van, hogy vidékre utazom. Igyekszem minél több regionális értekezleten részt venni, a vidéki üzlet- és boltvezetőkkel ugyanis itt lehet rendszeresen találkozni. Ezek nagyon hasznosak, hiszen ezeken az alkalmakon régiónként akár 60-80 kollégával tudjuk értékelni a tapasztalatokat. Az első néhány hónap is erről szólt, végigjártam a hálózatot, Miskolctól Zalaegerszegig szinte minden üzlettípusban megfordultam, nagyon sok kollégát megismertem.

Közel 400 üzletvezető, és több mint 13 ezer munkavállaló. Igaz az a sokszor hangoztatott vélemény, hogy a kiskereskedelemben főként nők dolgoznak?

Több mint 13 ezer munkavállalója van a SPAR Magyarország Kft.-nek. A női munkavállalók aránya átlagosan 75 százalék. Természetesen a különböző divíziókban más-más az arány. A hálózatban kicsivel több női munkavállalót foglalkoztatunk, ott ez az arány közel 77-80 százalék körüli, a logisztikai központjainkban viszont a munka jellegéből adódóan a férfi kollégák aránya magasabb, 82 százalék körüli. A húsüzemben kb. 60/40 az arány a férfiak javára, míg a központban szintén a nők vannak többségben.

Hogyan működik a SPAR Magyarország HR-divíziója? Egy klasszikus értelemben vett személyzeti osztály; vagy az ún. "Ulrich-modell" alapján részt vesznek a stratégiai irányok meghatározásában is?

A SPAR-nál két fő HR-területet irányítok. Az egyik a HR-adminisztráció, gyakorlatilag ide sorolható minden, ami a munkavállalók munkaügyeivel, szerződéseivel, juttatásaival függ össze. A másik a személyzetfejlesztés, ami nagyon sok alterületet foglal magába: az oktatást, képzést, a személyzet- és szervezetfejlesztést, a toborzás-kiválasztást, és ide soroljuk az employer brandinget is. Egyelőre maradunk ennél a szervezeti felépítésnél. A stratégiai célokban egyre inkább szeretnénk meghatározó szerepet betölteni, mert azt gondoljuk, hogy amikor ekkora a verseny a munkaerőpiacon, akkor nagyon fontos, hogy tudatosuljon mindenkiben, hogy a munkavállaló teremti a hozzáadott értéket és mindenkinek át kell éreznie, hogy minőségi munkája szükséges a vállalat sikerességéhez. Arra törekszünk, hogy a munkavállalóink jó munkakörülmények között, folyamatos képzések mellett, motiváltan szolgálják ki a vevőinket. Hiszünk a közösség erejében, azt tapasztaljuk, hogy a vásárlók egy ilyen környezetbe szívesebben térnek vissza.

"A kereskedelmi szektorban tapasztalt munkaerőhiány a Praktikert is érzékenyen érinti, ezért a (...) vállalat vezetésének kiemelt célja a meglévő munkavállalóinak megtartása" - ezt még a Praktiker HR vezetői székéből nyilatkozta 2017 nyarán. Lát hasonlóságot, ez a SPAR-nál is prioritás?

Nagyon sok hasonlóságot látok, ami a kiskereskedelmi szektort illeti. Vannak persze jelentős különbségek is, hiszen a SPAR Magyarország egyik meghatározó élelmiszer-kereskedelmi lánca, a magyar piacon egyedülálló szerkezeti struktúrával. A kiskereskedelemre jellemző jelenlegi alapvető problémákkal persze mindenkinek egyformán meg kell küzdenie.

(NAGYÍTÁSHOZ KATTINTS A KÉPRE)

A munkaerőhiány tehát a SPAR esetében is fajsúlyos kérdés. Hány embert tudnának most azonnal felvenni? Melyek a leginkább munkerőhiányos pozíciók? Mely országrészekben, régiókban, városokban küzdenek leginkább a munkaerőhiánnyal?

110-120 főnek azonnal lenne hely a hálózatban, főként eladókból van hiány. De azt gondolom, hogy ez a szám, egy ekkora cég esetében bőven kezelhető. Szinte minden áruházunkban teljes létszámmal működünk. Ahol a leginkább jelentkeznek a gondok, az Budapest nagy része, a nyugati országrész, Győr és Zalaegerszeg környéke például.

Iparági információink szerint a piaci szereplők többnyire arra szoktak panaszkodni, hogy mivel sok a lehetőség, így akár szektoron belül is könnyen váltanak a munkavállalók. Társadalmi szempontból viszont az azért nem feltétlenül nevezhető problémának, hogy a munkavállalók mernek búcsút inteni, ha belefutnak egy jobb ajánlatba.

Beindult egy tendencia, vannak kereskedelmi láncok, amelyek nyíltan kommunikálnak bizonyos bérstruktúrákat, míg a túlnyomó többség ezt továbbra is diszkréten kezeli. Véleményem szerint ez komoly feszültséget okozhat a piacon, mind a munkáltatóknál, mind a munkavállalóknál. Több kutatás is megjelent a témában a közelmúltban, és mi is azt látjuk, hogy a publikált béradatok többnyire csak a végleteket mutatják, míg az egyénre szabott, valós piaci adatok még mindig a felszín alatt maradnak. És azt sem szabad elfelejteni, hogy a jövedelem ugyan egy nagyon fontos szempont a munkahely megválasztásánál, de a munkakörülmények, a cég jó hírneve, a bánásmód, a közösségi élet is egyre inkább döntési kategóriákká váltak.

Kívülről nézve viszont elképesztő licitháború megy bérfejlesztés terén a kereskedelmi szektorban. Hol van a történet vége, meddig bírja el a piac az egymásra ígérgetést?

Azt gondolom, hogy ez a lufi egyszer ki fog pukkanni. Lehet ezzel manipulálni, biztos, hogy vannak, akik erre felkapják a fejüket, de mi ebben elég nagy kockázatot látunk. A SPAR szerkezetében és felépítésében is különleges, ezért különbséget kell tenni a diszkontok és közöttünk. A számos üzlettípust magába foglaló hálózatunkban az üzletek mérete, ami nagyban függ a területi elhelyezkedéstől is, rendkívül változatos.

Adott esetben félreértelmezhetik a kollégák. Ezért mi tudatosan szeretnénk távol maradni az egymásra ígérgetéstől. A SPAR Magyarország Kft. másképp kommunikál. Mindenki, aki nálunk dolgozik, tudja, hogy milyen bérre számíthat, milyen juttatásra, ezt év elején személyesen kommunikáljuk feléjük. Nem ígérünk olyat, amit nem kapnak meg. A visszajelzések is alátámasztják ezt a juttatásokkal kapcsolatos politikát, a legtöbb munkavállalónknak a kiszámíthatóság nagyon fontos tényező.

Pedig egyre többször már a toborzásnál is konkrét összegekkel hirdetnek. A SPAR is követi ezt az új trendet?

Mi más gyakorlatot folytatunk., A személyes interjúk során tisztázzuk az elérhető aktuális jövedelem és juttatások mértékét .

Én azért kötném az ebet a karóhoz. A Lidlnél boltvezetőként 720 ezer Ft/hó a csúcsfizetés, míg az Aldinál regionális értékesítési vezetőként akár 1,3 millió Ft-ot is (a 9. évtől) meg lehet keresni. A SPAR sok tekintetben prémium márka a piacon; mi a helyzet az egyes pozíciókhoz tartozó csúcsfizetésekkel?

Versenyképes béreket és juttatásokat adunk. Közel 400 boltvezetőnk van, kevesebb mint 6 százalék a fluktuáció a körükben. Azt gondolom, hogy ha elégedetlenek lennének a bérrel, juttatásokkal, akkor ez sokkal magasabb lenne. Még kisebb a fluktuáció a boltvezetőket összefogó értékesítési vezetői munkakörökben, a területvezetők és a régióvezetők között. Ez nekünk egy pozitív visszajelzés, arra enged következtetni, hogy a vezetői béreink is piacképesek.

"A cég fluktuációs rátája egy év alatt közel 7 százalékponttal csökkent, ami a bérfelzárkóztatási stratégia helyességét támasztja alá" - ezt Maczelka Márk, a SPAR kommunikációs vezetője nyilatkozta januárban. Mi a helyzet most, illetve mivel kalkulál a vezetés e tekintetben a 2018-as évre?

Tavaly a kereskedelmi cégek átlaga 33,5 százalék volt, nálunk 32 százalék. Bátor terveink vannak, szeretnénk további csökkenést elérni, amire minden esélyünk megvan. A jelenlegi részadatokat ismerve ha nem történik rendkívüli esemény a magyar piacon és az üzletmenetünk hasonlóan lendületes lesz, , ahogy elkezdtük az évet, akkor további 4 százalékpontot szeretnénk javítani.

Mit tesz a HR-osztály annak érdekében, hogy javítsanak ezen az arányon?

Tavaly bevezettük a dolgozói ajánlási rendszert, és jelenleg fejlesztjük a mentori programunkat is. Az ajánlási rendszer ma már sok magyar cégnél bevett gyakorlat; az a már meglévő dolgozónk, aki beajánl egy új munkavállalót és ő meg is felel a követelményeknek, ösztönző jutalmat kap. E tekintetben nagyon pozitívak a visszajelzéseink: mind a logisztikai, mind az eladói területen a program jelentősenhozzájárult a fluktuáció csökkentéséhez. A mentorprogramunkban a mentorok saját munkavállalóink - közel 500-an vannak már. A HR-es kollégáim, a képzési teamünk elkezdte ezen munkatársak képzését, fejlesztését. Ez nagyon szükséges, hiszen akik a hálózatban vagy a logisztikai területen dolgoznak, nem biztos, hogy az oktatás és a tréning területén is megfelelő készségekkel bírnak.

A legtöbb piaci szereplőnél a korai fluktuáció a legaggasztóbb. Ez így van a SPAR-nál is?

Igen. Az elmúlt években a korai fluktuáció, tehát a vállalatot a munkába állástól számítottan egy évnél hamarabb elhagyó munkavállalók aránya a teljes fluktuáción belül közel 70 százalék volt. Ez nagyon magas szám és összességében nagyon magas költséget jelent.

Ez a beillesztési folyamat rovására írható?

Nem feltétlenül. Az újonnan érkező munkavállalóknak gyakran más az elképzelésük az elvégzendő munkáról. Amikor végigjártam az országot, szinte egységesen arról panaszkodtak az üzletvezetők, hogy különösen a fiatalok mást gondolnak a munka világáról.

Sokszor egy-két hét vagy hónap után elmennek. Ezt nehéz kezelni, a HR-nek is oda kell figyelni erre a generációk közötti különbségre, hogy a 40-50 felettiek és a 20 évesek megértsék egymást.

Mi az a beillesztési folyamat során, aminél falakba ütköznek?

Az esetek túlnyomó többségében sikerrel elkezdődik a mentorálás, elmondják a munkavállalóknak a munkafolyamatokat, a technikákat. A kollégáknak nagyon komoly számítástechnikai rendszereket kell kezelniük az üzletekben is. Néha ez is okozza a félelmeket. Ezeket a képességeket és készségeket igyekszünk oktatással fejleszteni. Sajnos az is probléma szokott lenni, hogy a munkavállaló felvételekor még a meglévő kereskedelmi általános szakmai tudása is sokszor elmarad az elvárttól. Ezen is képzéssel igyekszünk minél hamarabb segíteni, de ez időbe telik. A dolgozóknak saját maguknak hinniük kell abban, hogy képesek lesznek elsajátítani az ismereteket.

A kilépőkkel amúgy készülnek interjúk? Milyen visszajelzések érkeznek, miért mondanak búcsút legtöbben a SPAR-nak?

Igen, rendszerszinten folytatunk exit-interjúkat. Az ebből nyert információkat feldolgozzuk és igyekszünk minél előbb reagálni rá. A legfőbb indok a leterheltség. A második pontként a munkaidő-beosztást szokták jelezni, de ebben a versenytársakhoz képest nagyon flexibilisek vagyunk. Munkaidőkeretben dolgozunk, a kollégák elmondják az igényeiket, hogy mikor van valami programjuk, mikor akarnak szabadságra menni, és a vezetők ezt igyekeznek figyelembe venni a beosztás elkészítésekor. Nyilván nem lehet mindig minden dolgozónak a kedvében járni, de az esetek túlnyomó többségében ez jellemző a SPAR-ra.

Egyre több helyen jelennek meg az önkiszolgáló kasszák. Nincs félelem a kollégák körében, hogy előbb-utóbb automatizálják a munkafolyamataikat, és rájuk már nem lesz szükség?

Azt gondolom, hogy nem lehet elkerülni az önkiszolgáló kasszák bevezetését és ezek számának folyamatos növelését. Azt tapasztaljuk, hogy a vásárlók nagyon gyorsan megtanulják ezeket kezelni, különösen érdekes, hogy a vállalkozó kedvű idősek is szívesen használják. Az önkiszolgáló kasszák már a forgalom 33 százalékát képesek bonyolítani.

Tavaly 4 helyen debütáltak, idén pedig további 40 helyszínen vezetjük be a rendszert, utána viszont nagyon minimálisan fog növekedni a számuk. Csak ott kerül bevezetésre, ahol ennek van relevanciája és növelni tudjuk vele a vevőelégedettségünket. A létszámot ez nem fogja érinteni, a kiszolgálás minőségét és gyorsaságát fogja javítani.

Nem túl népszerű a pályakezdők körében a kiskereskedelmi szektor, a potenciális munkavállalók közül sokan próbálnak szerencsét külföldön. Mennyire tudják a cégcsoporton belül támogatni a magyar munkavállalók külföldi karrierterveit? Van erre igény egyébként a munkavállalóknál?

Van rá számos program és lehetőség, a nemzetközi SPAR-csoport támogatja az ilyen igényeket. Aki szeretne menni, van rá módja. Ugyanakkor én úgy látom, hogy erre házon belül nincs tömeges igény. Akinek sikerül, az jellemzően Nyugat-Európába megy. Persze mi is tárt karokkal várjuk az érdeklődőket, nemrég például egy dél-afrikai SPAR-ból volt érdeklődés. Érdekesség, de az is elő szokott fordulni, hogy külföldön dolgozó magyarok keresnek meg minket, hogy valamilyen vezetői területen dolgoznak külföldön, és szeretnének hazaköltözni a családjukhoz. Ilyenkor elirányítjuk őket a karrieroldalunkra, ahol számos lehetőség közül válogathatnak, utána pedig egy személyes interjú során igyekszünk megtalálni a legmegfelelőbb munkakört és helyet nekik.

Manapság gyakorlatilag a csapból is az employer branding kifejezés folyik. Nincs egy kicsit túltolva ez a történet? Ha egy cég, mint márka hiteles, szerethető, tehát könnyen lehet vele azonosulni, akkor a munkavállalóknak sem kell - sok pénzért - nyomatékosítani, hogy mennyire jó itt dolgozni?

Azt szokták mondani, hogy " a jó bornak nem kell cégér" , eladja saját magát. Egy munkáltató esetében is igaz ez a mondás, mégis úgy gondolom, hogy fontos, hogy "halljanak" felőlünk, mint munkáltatóról a munkavállalók. Egyrészt különböző fórumokon kommunikálunk a saját munkavállalóinkkal. Azt szeretnénk, hogy a saját hálózatunkon belül transzparensek, érthetőek és színesek legyünk. El kell mondanunk a kollégáinknak a vállalaton belüli programokat, lehetőségeket, be kell számolnunk a legfontosabb eseményekről, történésekről. Van a kifelé történő kommunikációnk, azoknak a munkavállalóknak az elérése, akikről azt gondoljuk, hogy egyszer nálunk fognak dolgozni. Ebben egy kicsit fejlődnünk kell, szükségünk lesz a karrieroldalunk frissítésére, egy "ráncfelvarrásra" a legújabb technológiai trendeknek megfelelően. És van a különböző intézményeknek, önkormányzatoknak szóló kommunikációnk.

A "kifelé kommunikáció" esetében mit fog takarni a ráncfelvarrás?

Marketingdizájnban átgondoljuk, hogy mit és hogyan kommunikálunk, figyelembe vesszük a generációs különbségeket. Sajnálatos módon a Z generáció jó, ha a hirdetés első két sorát elolvassa. Számukra a leghatásosabb csatorna már nem az írott hirdetés, hanem minden más formátum, főleg a videóüzenetek. Ültem olyan konferencián, ahol arról folyt a vita, hogy a 10 vagy a 15 másodperces videó a megfelelő a külső munkavállalóknak és felállt egy Z generációs résztvevő, és azt mondta, hogy a 3. Megkérdeztem a gyerekeimet is, hogy mennyit időt lennének hajlandók egy hirdetés megismerésére fordítani, és ők is ezt mondták, hogy 3-5 másodpercet, nincs ember, aki ennél többet.

Új csatornák meghódítását is tervezi a HR a toborzásnál?

Igen. Ott vagyunk a LinkedIn-en és a Facebookon, és át fogjuk gondolni, hogy melyik pozícióra melyik csatorna a megfelelő, melyik munkaköri csoportot hol és hogyan érünk el a legjobban. Tudatosan be szeretnénk építeni a munkavállalói magatartási formákat, elvárásokat a toborzási gyakorlatunkba. Nekem mindig azt mondják, hogy a Facebookon nem szabad kétnaponta küldeni az álláshirdetéseket, mert a felhasználók ezt ignorálják. A HR szakmában most gyakran arról szól a vita, hogy milyen típusú és hosszúságú, milyen munkakört bemutató imázs-videókkal érdemes megjelenni. Nehéz megtalálni, kit tekintenek hiteles arcnak a potenciális érdeklődők.

Lehet, hogy a fiatalokat már nem lehet megszólítani a frissőrökkel?

De, meglehet. Voltunk olyan állásbörzén, ahol a frissőr kollégáink is velünk voltak és őrületes sikerük volt. Mindenki kérdezgette őket, mindenki szelfit akart készíteni. Ennél jobb visszajelzés nem kell. A frissőrök online is jelen vannak, sőt csináltunk egy filmsorozatot is velük, aminek szintén nagy volt a sikere.

Fotók: Stiller Ákos