Tömegek fordultak hozzájuk segítségért a járvány alatt: ezt kapták a magyar nagybanktól

Pénzcentrum: 1992 óta foglalkozik marketingkommunikációval. Mindig egyértelmű volt, hogy ez lesz a szakmája?

Szabó Andrea: Még a régi Közgázon végeztem 1992-ben, amikor elkezdtek bejönni a multinacionális vállalatok Magyarországra. Közgazdasági diplomával az akkor frissen végzettek nagy része a multik felé kacsintgatott, hiszen vonzó volt a nemzetközi háttér, a szakmai fejlesztési programok vagy akár a külföldi karrierlehetőségek. Igazából fogalmunk sem volt a modern nagyvállalati működésről, funkciókról, szerepkörökről, több pozíciót is megpályáztam, és így találtunk egymásra a marketinggel és a kommunikációval. Nagy szerencsém volt, mert azóta is itt vagyok, úgy tűnik, az affinitásom adott hozzá. Az FMCG szektorban eltöltött 7 év nagyon jó iskola és inspiráló szakmai környezet volt számomra.

1999 óta dolgozik pénzügyi szervezeteknél. Miben volt ez más, mint az FMCG szektorban dolgozni?

Abban az időszakban a sikeres nagy bankok alapvetően nem voltak ügyfél- és márkaközpontúak a gondolkodásukban, és nagyon tudatosan hoztak be olyan szakembereket más szektorokból, akik rendelkeztek fogyasztóközpontú gondolkodással és márkaépítési tapasztalattal. Így kerültem a Citibankhoz marketing igazgatóként 1999-ben. Valamiféle missziónk volt az, hogy próbáljuk a szervezeti kultúrát, szervezeti gondolkodást ügyfélcentrikussá alakítani, és a kommunikációs stratégiába az értékesítéstámogatási vonalon kívül egy márkakommunikációs gondolkodást is behozni.

Voltak abból fakadó kihívások, hogy női vezetőként került egy szektorba, ahol vezetői szinten viszonylag kevés volt a nő?

Igazából nem. Amerikai bankoknál kezdtem, a Citibanknál és a Budapest Banknál, aminek akkor a GE Money volt a tulajdonosa. A diverzitás és az ezzel kapcsolatos tudatosság már nagyon mélyen jelen volt ezekben a szervezetekben. Az, hogy relatív sok férfi között kevés női kollégával dolgoztam, egy nagyon jó színfoltja volt a munkámnak és a csapatnak is.

Emellett a Citi és a Budapest Bank is tudatosan önálló szegmensként kezelte a női célcsoportot, így a banki ajánlatokban is megjelent a diverzitás gondolata.

Ezek a szervezetek elsőként kezdték el támogatni a női dolgozók közösségét Magyarországon, egyébként az Ersténél ezt ma is kiemelten kezeljük. Az első, pénzügyi szektorban töltött évek tágították a nyitottságom és a kulturális tapasztalataimat is.

A Citibanknak nagyon sok prémium ügyfele volt, mégis, a korabeli reklámok gyakran ingyenes számlacsomagokkal szólították meg az ügyfeleket. Mik voltak azok az üzenetek, amikkel el lehetett érni abban az időszakban a magasabb státuszú ügyfeleket?

A Citi márkanév nagy nemzetközi ismertsége ebben a magasabb státuszú magyarországi ügyfélcsoportban nem igényelte nagyon, hogy sok erőforrást fektessünk a márkapercepcióba. Újonnan megjelenő, relatíve kis méretű, szűkebb piaci igényeket kiszolgáló bankként a pénzintézet Magyarországon is gyönyörűen hozta a márka amerikai örökségét. Alapvetően a hazai működésben is a nemzetközi modellt alkalmaztuk, melyben erős hangsúlyt kaptak az affluens, prémium szegmensek.

A kommunikáció fókusza pont az ezektől eltérő, szélesebb célcsoportok felé irányuló akvizíciós tevékenység támogatása volt, például a hitelkártya-értékesítés területén.

Akkor még valójában nem létezett online értékesítés, de hangsúlyosak voltak egyéb, azonnali konverziót hozó csatornák, és ezeket támogattuk marketinggel. Aztán elsőként jöttünk ki Magyarországon a fedezetlen személyi kölcsönökkel, ott cél volt, hogy egy újfajta termékkategóriát, egy leegyszerűsített kölcsönigénylési folyamatot ismertessünk meg az ügyfelekkel. Masszívan a legfontosabb mérőszám a lead- és a forgalomgenerálás volt, tehát valóban az értékesítési csatornák támogatása és kiszolgálása volt a kommunikáció fókuszában.

Az árazás is Önhöz tartozott, ez mennyire volt komfortos?

Felelős voltam a termékmenedzsmentért, amiben az árazás is benne volt. Abban az üzleti modellben és gondolkodásban, hogy a marketingkommunikációnak is az azonnali konverzió támogatása van a fókuszában, nagyon fontos volt, hogy integráltan, egy fedél alatt kreáljunk termékeket, promóciókat és hozzájuk tartozó kommunikációs kampányokat. Ez egy jól működő, integrált egység volt a szervezeten belül, ha visszagondolok, az akkori csapatom 80 százalékban termékmenedzserekből állt, és a klasszikus marketing és PR-kommunikációs csapat csak kisebb részt fedett le.

2004-től a Budapest Banknál lett marketingvezető. Abban az időszakban a bank egyik legemlékezetesebb kampánya volt az Emese-platform. Ezt akkor mennyire értékelték sikeresnek és most visszatekintve mit gondol erről?

Szeretem és még mindig büszke vagyok arra, hogy ennyi idő után még ilyen sokan emlékeznek rá. Az Emese egy nagyon sikeres sztori volt, de valójában számomra a siker a Budapest Bank teljes rebrandingje és átpozicionálása volt.

Ez, a lényegre törő bank gondolata volt az, amit akkor a kollégáimmal kidolgoztunk. Azt szerettem ebben a feladatban, hogy a teljes vezetőség és az összes terület mögénk állt a bankban. Tudtuk, hogy nem egy reklámkampányt akarunk csinálni, hanem egy új pozicionálást, amihez hozzá kellett igazítani az üzleti ajánlatokat, az ügyfélélményt, amivel valódi megkülönböztetést tudtunk kreálni a bank számára.

Ez a lényegre törő bank abban az időben egy nagyon releváns és nagyon jó megközelítés volt, hiszen az ügyfelek úgy gondolták, hogy a bankok a reklámjaikban álomvilágot építenek, ahelyett, hogy az ügyfelek valódi problémáira adnának megoldást. Az átpozícionálás és a kampány sikere látszott is az ügyfélszerzési számokban, a lojalitásban és a keresztértékesítés növekedésében is.

Ennek gyönyörű kifutása volt, hogy sikerült egy emlékezetes kreatív platformot is csinálni, amiért utólagos is nagyon hálás vagyok a teljes menedzsmentnek. Ez egy bevállalós, kockázatos sztori volt, ilyen hangnemben banki márkák nem beszéltek akkor a piacon, nekünk pedig sikerült megugrani, hogy valami mást mutassunk.

Utólag nem öregedett egy kicsit rosszul az a platform, ahol egy idegesítő nő képtelen ötletekkel zaklatja a férfi fiókvezetőt, és utána egy mély férfihang elmondja, hogy ez nem így lesz?

Ha a gender-szenzitivitásra gondol, akkor ez még nem igazán volt napirenden. Nyilván próbáltuk kerülni a sértő sztereotípiákat, és ebben tudatosak voltunk. Nem gúnyolódás és paródia, hanem egy egészséges humor jött ki a szituációból. Azt gondolom, hogy Emese karaktere egy szerethető figurává vált, de a reklámokban látható teljes banki csapatot megszerették a fogyasztók. Nem kaptunk negatív visszajelzést, az ügynökség nagyon jól megtalálta az egyensúlyt.

Egyetért azzal, hogy a banki hirdetések egyre vegytisztábbak lettek? Miben különbözik az a brief, amit mostanában ad egy ügynökségnek, attól, amit például 15 éve adott?

Az ügynökségi briefek nagyban hasonlítanak a korábbiakhoz, kivéve, hogy egyre kevésbé termék- és szolgáltatásfókuszú a kommunikáció, ami az egész bankszektorra jellemző. Ennek egyik oka a hatékonyság. A klasszikus ATL-felületeken, ezek közé tartozik a televízió, a rádió, az outdoor és a nyomtatott sajtó is, a közvetlen mérhetőség és pontos célzás hiánya miatt nem célszerű értékesítéstámogató kampányokat futtatni, másrészt pedig ezek segítségével nem azokban az élethelyzetekben találjuk meg az ügyfeleket, amikor valójában egy azonnali döntést befolyásolhatnánk.

Ebben változott nagyot a világ: a kommunikációs csatornák jelentősen diverzifikálódtak. Sokkal több eszközünk van, és sokkal jobban ki kell válogatnunk, hogy melyik csatornán milyen üzenetet futtatunk.  Egy komplett kommunikációs rendszerrel dolgozunk, azóta megjelent az online tér, számtalan formátummal, új és változatos felhasználói pillanattal. Amikor kommunikációs stratégiát alkotunk, akkor a kommunikáció különböző szintjeit tervezzük meg.

Amikor a klasszikus, imázsépítő vagy márka-elköteleződést segítő aktivitásokról beszélünk, akkor kreálunk inkább nagyobb lélegzetvételű briefeket, tudatosan kiindulva a közép- vagy hosszú távú márkastratégiából. Ezt egyébként az Ersténél négy éve újítottunk meg, a „higgy magadban” gondolatiság köré.  A márka szerepe felerősödött. Ha megnézzük a bankszektor médiaköltéseit, akkor azt látjuk, hogy óriási mértékben növekedett a márkanarratívát vagy pozicionálást támogató kampányok értéke, szemben a termékeket, szolgáltatásokat értékesítő kampányokkal.

A márkaépítés mellett ugyanakkor nálunk is van egy értékesítés-fókuszált kommunikációs meder, amire az online eszköztár óriási lehetőséget ad. Az adatvezérelt marketing, a külső és belső csatornák, valamint az egyéb banki adatok integrálása olyan hatékony célzást, illetve ügyfél-döntéshozatali folyamatkövetést és támogatást tesz lehetővé, amire egy teljes gépezetet kell kialakítani.

Ami itt alapvetően fontos, az az adatok használata, az infrastruktúra, a megfelelő médiaválasztás, és csak utána jön be, hogy az adott célcsoport esetében, az adott döntéshozatali pillanatban, mi a releváns üzenet és kreatív.

Meg kell értenünk az ügyfélutat, látnunk kell, hogy milyen momentumban érjük őt el, akár egy napon belül többször is, és ezek között mi lesz az a sorrendiség, mikor látja a fogyasztó a bank üzeneteit. Ez a performansz marketing része.

Mennyire kapnak szabad kezet a bécsi központtól az üzenetek megfogalmazásában?

Nagyon egészséges az egyensúly. Az Erste Groupnak van egy közös öröksége és gondolatisága, amit követünk, és amit egyébként butaság lenne nem kihasználni bármelyik piacunkon. Minden tudatos márkaépítőnek az a célja, hogy a termék tulajdonságain, használati előnyein kívül, valami olyan ügyet vállaljon fel, ami hosszabb távon, emocionális szinten tudja a fogyasztókat a márkához kötni, és a társadalom számára is hasznos, pozitív üzeneteket tudjon kommunikálni.

Az Erste az egyik legrégebbi, 200 éves értékorientált márka, hiszen a többi pénzintézettel szemben, mi nem klasszikus kereskedelmi bankként indultunk, ahogy ma is egy alapítvány a tulajdonosunk.

Több, mint kétszáz éve azért alapították ezt a bankot, hogy azoknak nyújtson banki szolgáltatást, akiknek a többi bank nem nyújt. Az Erste a társadalom perifériáján élő embereknek próbált egy jövőképet adni, egy fejlődési utat mutatni, amit pénzügyi eszközökkel meg tudott támogatni. Nálunk a mai napig nincs olyan stratégiai megbeszélés, ahol ez ne kerülne elő.

2019-ben volt 200 éves az Erste, és erre készülve tartottunk egy közös gondolkodást, hogy ellenőrizzük: az a fajta misszió, amivel anno alapították az Erste Bankot, mennyire releváns manapság ebben a régióban, fel tudunk-e vállalni ma is olyan értékeket, üzeneteket, amelyeknek társadalmi hasznossága is van. Így született meg a jelenlegi márkanarratívánk, ami arról szól, hogy ennek a régiónak olyan emberekre van szüksége, akik hisznek önmagukban. És nekik  kell egy bank, aki hisz bennük.

Missziónknak érezzük, hogy a társadalom, az egyének, a vállalkozók önbizalmát, független gondolkodását, pozitív jövőképét próbáljuk meg táplálni. Szinte a teljes régió egy sokat megélt, pesszimista szemléletű hely, így nagyon fontos, hogy legyen egy pozitív jövőképünk, hogy az itt élők higgyenek abban, hogy képesek arra, hogy a saját sorsukat alakítsák.

Ezt a gondolatot az Erste Group összes márkafelelősével őrizzük, hisz mi vagyunk ennek a letéteményesei, ettől nem szabad, és nem is akarunk eltérni. De a kampányainkban, a kreatív megoldásainkban, a kommunikációs stratégiánkban abszolút szabad kezet kapunk. Az, hogy milyen formában, milyen aktuális társadalmi kérdések, milyen pénzügyi problémák köré épülnek a helyi kommunikációk, az egyértelműen helyi döntés.

Magyarországon is a kampányaink nagy része saját fejlesztésű, ugyanakkor nagyon szeretem és örömmel csapok le azokra a nemzetközi fejlesztésű kampányokra, amelyek nemcsak, hogy jó minőségűek, hiszen produkciós szempontból a legjobb erőforrásokat használják, hanem az üzeneteik is relevánsak. Az elmúlt 1-2 évben volt pár ilyen kampányunk is, amit átvettünk más piacokról.

Mostanában futott a George-kampányuk. Könnyű volt elmagyarázni a magyar fogyasztóknak, hogy egy osztrák bank Magyarországon egy angol nevű digitális ökoszisztémát vezet be?

Ezt így nem próbáltuk elmagyarázni, igazán nem is volt erre kíváncsi senki. A sztori lényege az volt, hogy egy jelet akartunk adni, hogy itt nem egy új netbanki alkalmazást vagy felületet hozott be az Erste Bank, nem csak a klasszikus netbankunk megújításáról van szó, hanem egy teljesen új jelenségről, a pénzügyek átlátásának és intézésének egy új logikájáról, élményéről. Hiszen George sokkal többet nyújt és tud, mint a klasszikus netbankok vagy mobilappok.

A bevezetési szakasz utáni kutatást most végeztük el, és azt látjuk, hogy klasszul átment a márka és az értékajánlat. A platformnak most már több mint 500 ezer felhasználója van.

A járvány mennyire változtatta meg azokat az élethelyzeteket, amiket a reklámokban be tudnak mutatni?

Volt eltolódás termék- és szolgáltatásigényekben a különböző célcsoportokban. A pandémiás időszakban sokkal inkább fókuszáltunk a márkaszintű kommunikációra, a vállalkozások felé is, és a lakossági ügyfelek felé is folyamatosan a törődéssel, támogatással, odafigyeléssel kapcsolatos jeleket próbáltuk adni, minden csatornán.

Nagyon felértékelődött a direkt ügyfél-kommunikáció szerepe, ebben az időszakban bizonyítanunk kellett a meglévő ügyfeleinknek is. Az én feladatom marketingkommunikációs vezetőként csak részben az, hogy vonzóvá tegyem a bankot az új potenciális ügyfeleknek.

Sokkal fontosabb, és valódi kötelezettség, hogy a bank meglévő ügyfelei úgy érezzék: itt azt a szolgáltatást, azt az odafigyelést, azt a bizalmat, azokat az információkat kapják, melyek az ő pénzügyi aggodalmaikat minimalizálni tudják egy ilyen  helyzetben.

Az elmúlt másfél évben rengeteg tartalom született nálunk, főként arra fókuszáltunk, hogy ne állj meg, helyzet van, de mindent lehet kezelni. Sokkal fontosabbá váltak a napi tippek, tanácsok is. Új kérdések merültek fel, például a hitelmoratórium és a megtakarítások kapcsán ahol egyértelműen támpontot kellett adnunk az ügyfeleknek.

A banki kommunikációban most az edukáció és a törődés az, ami felértékelődött. Az egész bankszektor nagyon jó munkát végzett amikor a pandémia elejétől kezdve sikerült megnyugtatni az ügyfeleket, hogy a pénzügyeik rendben vannak, segítséget és támogatást kapnak. Azt láttuk, hogy az új szerződéskötéseknél, a hitelkihelyezéseknél, a befektetéseknél sem volt akkora visszaesés a piacon, mint amekkorát eleinte vártunk, sőt, kimondottan erős évet zárbak a bankok. Az ügyfelek relatív nyugodtan és a kockázatokat nem túldimenzionálva élték meg ezt a helyzetet.

A munkavállalókkal való kommunikációjuk hogyan változott az elmúlt időszakban?

Úgy mentünk bele ebbe a pandémiás időszakba, hogy a bank túl volt egy óriási és nagyon sikeres kultúraváltáson. Én majdnem nyolc éve dolgozom itt, nem egy pozitív dolgozói környezetből indultunk, de a jelenlegi vezetés tudatosan prioritásként kezelte a dolgozók közérzetét, motivációját, tehát hosszú éveken keresztül nagyon sokat invesztáltunk abba, hogy a helyzet megforduljon.

A piachoz képest egy relatív alacsony dolgozói elkötelezettségi indexből most a tavalyi eredményünk 87 százalék, ami az élmezőnyt jelenti a bankszektorban és a magyar piacon. Elértük, hogy a kollégák hisznek abban, hogy az Ersténél szakmailag olyan munkát végezhetnek, ami az ügyfelekre és a társadalomra pozitív hatással van, másrészt pedig egy olyan környezetben tehetik ezt meg, ahol elfogadják a különbözőséget, inspirálnak a véleményformálásra és elvárják a proaktivitást. Az Ersténél az emberek vannak a középpontban, legyenek dolgozók vagy ügyfelek.

A covid-időszak alatt ez a folyamat még inkább felgyorsult. Az első naptól kezdve első számú prioritás volt az ügyfelek és a dolgozók védelme. Az elsők között hozta meg a vezetőség azt a döntést, hogy aki tud, dolgozzon otthonról, még a teljes call centert is átállították otthoni munkavégzésre két hét alatt, hogy minimális számú kollégának kelljen csak az irodában lennie.

Online platformra helyeztük át a tréningeket, online pszichológiai tanácsadást indítottunk, később pedig az oltás után szabadnapot adtunk. Inspiráló környezetet sikerült létrehozni, a munkahelyi közösség a távolságból még fontosabbá vált. Az, hogy a vezetők láthatóak tudtak maradni, hogy a csapatok jól tudtak együttműködni, és még közösségi élményeket is szereztünk, még jobban összekovácsolták az egész bankot.

Mindemellett ez elég hirtelen váltás volt a legtöbb szervezet számára. Ebből nem voltak problémák?

Az első időszak arról szólt, hogy egy rendkívüli helyzetben sokkal intenzívebben kellett dolgozni. Az ügyfelek folyamatos tájékoztatása, a moratórium, a termékek új szabályozás szerinti átstrukturálása mind jelentős extra terhelést adott mindenkinek.

Tulajdonképpen ez jó is volt, mert nem volt időnk azzal foglalkozni, hogy milyenek a személyes körülményeink, hogy alakul a biztonságunk, vagy, hogy mennyire negatív a helyzet, hiszen dolgoztunk. A bankfiókokban persze különösen nehéz volt a terep, mindannyiunk számára fontos volt, hogy a frontvonalban kitartó kollégákat maximálisan támogassuk.

Csinálnunk kellett a dolgunkat, és ez pszichésen átlendített minket a nehéz időszakokon, hiszen hasznosak voltunk, és jót tettünk. Igen, a munkaórák gyakran belecsúsztak az estébe, ugyanakkor elég hamar megéreztük az otthoni munkavégzésnek azt a flexibilitását is, hogy a napi beosztásunkba beleférnek akár olyan ügyek is, melyeket korábban nem tudtunk volna napközben megoldani.

Ma már azt látjuk, hogy hatékony otthonról dolgozni, viszont nagy energiát kellett fektetni abba, hogy ez kiegyensúlyozottan történjen, hiszen a személyes interakció a kollégákkal pótolhatatlan inspirációt, lendületet tud adni. Egy-két hónap után beállt a munka és a magánélet egyensúlya , ebben segítettük is a kollégákat, számtalan olyan tréningünk, workshopunk volt, ahol megbeszélhették az aktuális problémáikat, szakértőkkel tanácsokat adtunk nekik.

Nyáron úgy döntöttünk, hogy azokban a pozíciókban, ahol ez lehetséges, ősztől átállunk egy 50-50 százalékos hibrid munkavégzésre. A jelenlegi hullámmal ezt revidiáltuk, és azt mondtuk, hogy a kollégák biztonsága érdekében, aki úgy gondolja, és a pozíciója lehetővé teszi, átmenetileg továbbra is dolgozhat 100 százalékban otthon.

Szeptember-októberben tehát csináltuk ezt a hibrid munkavégzést, és nagyon klasszul működött. Ez egy nagyon jó egyensúly, megvan az előnye a rugalmasság és az önálló munkavégzés oldalán, de a csapatdinamika előnyeit is ki lehet használni.

A sajtóhírek szerint nem tették kötelezővé a dolgozók számára a védőoltást. Mi ennek az oka?

Egyrészt így is nagyon magas nálunk az átoltottság, másfelől pedig inkább ösztönözni próbáljuk a dolgozókat az oltásra, például a már említett oltás utáni szabadnappal. Mindemellett úgy döntött a bank, hogy az egyéni szabadságot meghagyjuk, és a biztonsági intézkedéseket erősítjük meg. Az irodában maszkot viselünk, tartjuk a távolságot, folyamatos fertőtlenítés van. A bankfiókokban pedig folyamatosan óriási a fegyelem, hisz ott is próbáljuk minimalizálni a kockázatokat.

Több, mint 20 éve dolgozik a pénzügyi szektorban, ez alatt megannyi cifra helyzet érintette az iparágat. A karrierje során mi volt az a bankszektort érintő döntés, amit a legnehezebb volt elmagyarázni a tulajdonosoknak?

Az mindig nehéz, amikor termék konstrukcióban vagy árazásban nem kapunk szabad kezet, illetve úgy érezzük, hogy olyan ártényezőket kell bevezetnünk, amiket nem biztos, hogy a bankok profitabilitása indokolna. Ilyen volt például, nem is feltétlenül a tulajdonosok, hanem az ügyfelek szempontjából, a tranzakciós illeték. Nehéz volt, de elfogadtuk, ahol tudtuk csökkentettük az ügyfelek terheit, átstrukturáltuk a termékeinket, árazásunkat, igyekeztük elmagyarázni az ügyfeleknek az illeték és a banki díjak közötti különbséget, tanácsot adni nekik a legkedvezőbb termékek kiválasztásában.