Így lehet továbbra is sikeres a családi cég: a generációváltás stratégiája

Peter Leach angliai tanácsadó közel harminc éve tanulmányozza a családi vállalkozások dinamikáját, és segítő szakértelmével a világ legsikeresebb családi vállalkozásait támogatja. Hazánkban is megjelent Családi vállalkozások című könyvének egyik fő megállapítása, hogy kulturális, gazdasági és politikai környezettől szinte teljesen függetlenül ugyanazokkal a problémákkal néz szembe ezen cégformáció minden képviselője mind Ázsiában, mind Európában.

Maradva az utóbbi kontinensnél, az MNB legfrissebb becslései szerint a következő 5 évben hazai színtéren mintegy 53 ezer vállalkozást érint a generációváltás kérdése, 10 éves időtávlatban pedig ez a szám az egész Európai Uniót tekintve megközelíti a 6 milliót is. A legtöbb magyarországi cég életében, főként azoknál, amelyeket a rendszerváltást követően alapítottak, most érkezett el az utódlás kérdése, ezt erősíti meg a jegybank Pénzügyi stabilitás jelentésében szereplő adat is, miszerint

a hazai vállalkozások 18%-ában a legfiatalabb tulajdonos is már 60 évnél idősebb.

Ha globálisan tekintünk a problémára, a témával foglalkozó kutatók leggyakrabban a kritikus 30-as számot szokták emlegetni, világviszonylatban a vállalkozások ekkora százaléka éli túl az első generációváltást, ami a másodiknál már csak 10-15%, míg a harmadiknál mindössze 3-5%. Bár a számok igencsak riasztóak, reményt adhat a cégvezetőknek, hogy tudatos építkezés mellett a vállalkozás húszéves korára eljuthat oda, hogy viszonylag gond nélkül megtörténhet a családon belüli cégátadás, utólagosan azonban nem lehet behozni a sokéves lemaradást néhány év intenzív rákészüléssel.

Míg a nyugati családi cégeknél teljesen természetes, hogy az alapító figyelmet fordít az utódok szisztematikus kinevelésére, addig hazánkban elmaradt ez a szocializációs folyamat, pedig a BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program egy témára irányuló felmérésben résztvevő cégek mintegy 50%-a tervezi családon belül átadni a céget. Fontos kiemelni, hogy az utódlás kérdése nem feltétlenül pénz, sokkal inkább odafigyelés kérdése, aminek része az is, hogy a cégvezető gyerekei, rokonai még diákként nyári munkát vállalhatnak a vállalatnál, majd kölcsönös megelégedés esetén már a tanulmányaikat is úgy választják meg, hogy egy nap átvehessék a vezetést.

Szintén a BGE Budapest LAB kutatása bizonyítja, hogy igenis van összefüggés a családi vállalkozások többgenerációssá válása és a növekedési pálya között, előbbi mind az alkalmazotti létszámban, mind pedig az árbevétel esetén fejlettebb az egygenerációs cégeknél. Ahogy azonban a korábbi számok is megmutatták, az első váltás sikeressége mindössze 30%, amelyben szintén több tényező is szerepet játszik, a továbbiakban ezt tekintjük át.

Fekete vagy csúcsnap?

Elnapolt, az utolsó pillanatig halasztott vezetőváltáskor egyértelműen előbbi, míg a tudatos, több évig, évtizedig folyó közös munka eredményeképp egyértelműen utóbbiként könyvelhető el egy cég életében a generációváltás dátuma. De miért is olyan nehéz mindez egy családi vállalkozás életében? A BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ három jól körülhatárolható pontban határozta meg az utódlásból adódó potenciális bukást: érzelmi kötődés, pénzügy és gondolkodásmód.

Érthető okból egy alapító számára nehéz kiadni a kezei közül a cég irányítását, hiszen azt sokszor verbálisan is gyermekükként emlegetik, ezért szentimentálisan érzékenyen érinti őket a leválasztás. Éppen ebből adódóan sokszor előfordul, hogyha formálisan, papíron meg is történik a csere, a tanács révén vagy háttéremberként továbbra is beleszólhat a korábbi vezető a cég életébe, ami konfliktusokhoz vezethet a valamikori és jelenlegi vezér között.

Az emocionális okoknál azonban sokkal nagyobb súlyt nyom a latba a szervezeti, szervezési és pénzügyi sajtosságok kérdése, például a szerződéses és pénzügyi viszonyok tisztázatlansága vagy éppen a tőke- és munkajövedelem nem egyértelmű elkülönítése, ami a cégátadás esetében komoly problémát okozhat. Szintén problematikus, amikor a céges és a magánvagyon nem választható el élesen egymástól, ami jelentős terhet ró a cég alkalmazásában álló ügyvéd nyakába az utódláskor. Ugyancsak gondot jelent, hogy az alapító háttérbe vonulását követően továbbra is biztos egzisztenciát szeretne biztosítani családja számára, ami olykor veszélyezteti a cégben maradó értékeket.

Habár a felmérésben megkérdezett cégek fele szeretné családi kezekbe továbbadni a cég működését, ez sokszor egyszerűen a rátermett utód és az érdeklődés hiánya miatt nem megoldható, ami sokszor kényszerű eladásra bírja rá az alapítót. A piaci értékesítést nehezíti, hogy ezek a családi vállalkozások jellemzően kisvállalatok, amelyek cégmérete kevéssé kívánatos a felvásárlói oldalon, ráadásul likvid eszközök híján a puszta szakértelem, a hagyomány és a cég által képviselt értékek szintén kevésbé kelendőek a piacon, és azok átruházása is problematikus.

A sorban utolsó, de nem elhanyagolható szempont az eltérő gondolkodásmódban rejlő veszély, amely főként a paternalista vezetésben, mintegy átvitt értelemben a „személyi kultuszban” keresendő. Az ebben a formában működő cégekben erős a családiasság érzete, fontos a lojalitás, de hangsúlyozottan van jelen az alá-fölé rendeltség, hiszen gyakorlatilag minden fontos döntést az első számú vezető hoz meg. A modell erejében rejlik a gyengesége is, mert lehetetlenné teszi a cég eladását és a családon belüli átadást, hiszen az alapító személye nélkül a működés összeomlik és a cég a tönk szélére sodródhat.

Fazekak forrasztásától az atomerőművi tervezésig

A hazai színtéren szerencsére sok jó példát látunk, ahol a generációváltás sikerrel ment végbe, amik jelentős részben annak köszönhetik sikerüket, hogy az alapító tudatosan készült a cég továbbörökítésére. Így tett Magyarország első vállalkozója, Pintér József is, aki 1978-ban alapította meg Bács-Kiskun megyében, Kecelen a Pintér Műveket, amivel a helyi iparos sok éves munka során cégével a magyarországi rendszerváltás jelképévé vált, ma már pedig egy negyven éve sikeresen működő családi vállalkozás.

A fémmegmunkálással foglalkozó cég minden tekintetben úttörőnek számított a hazai vállalkozási szférában, ők kapták meg az első adószámot, és a piacon való megmaradásuk érdekében az akkor regnáló kormánynak mind az adózásra, exportengedélyekre és a dolgozói létszámokra vonatkozóan változtatásokat kellett bevezetnie, hogy a magánvállalkozás működőképes és jól jövedelmező legyen.

Mindezek ellenére a ma már stabilan profitáló cég életében is voltak kevésbé jól teljesítő évek, az orosz piac megszűnésével a nyolcvanas években gyakorlatilag mindenüket elvesztették, és csak a dolgozók hozzájárulásának köszönhetően mentették meg az elárverezéstől a vállalatot, de így is öt év kemény munkájába telt felállniuk.

A cég életébe viszonylag korán bekapcsolódott az alapító egyik fia, Pintér Csaba, aki 1986-tól szintén magánvállalkozóként tevékenykedett a Pintér Műveknél. Tudatosan készült arra, hogy egyszer majd saját maga fogja irányítani a céget, első próbatételként ezért egy csavargyártó üzem felállítását, megszervezését és igazgatását kapta feladatául.

Több évtizedig dolgozott együtt sikeresen apa és fia, mígnem az alapító 2014-es váratlan halálát követően Pintér Csaba kényszerű volt átvenni a vállalkozás irányítását. A cég kommunikációs menedzsere elárulta, hogy a generációváltás a sokéves közös munka miatt zökkenőmentesen ment végbe, és csak az édesapa elvesztése jelentette traumát volt nehéz megélni mind az új vezetőnek, illetve a cég munkatársainak.

A váltás természetesen érzékelhető volt, hiszen apa és fia is lehet teljesen eltérő jellemű ember. Az évtizedes együtt dolgozás lerakta az alapokat és a fő csapásirányt: ebben soha nem volt véleménykülönbség. A mottó is maradt: „Ön adjon feladatot; mi megoldjuk, megtervezzük és kivitelezzük!” Az új évezred második évtizede már teljesen más ipari, gazdasági és társadalmi környezet, következésképpen a mottó megvalósítását is ehhez kell igazítani például az Ipar 4.0-t

– részletezte Antóni Csaba, a Pintér Művek munkatársa.

Mivel a cég értő családi kézben maradt, és a több évtizedes együttműködés apa és fia közt gyümölcsözőnek bizonyult, a generációváltással az alapvető értékek sem változtak meg, mert ezeket a hosszú évek sikerei bizonyították, ezért, ahogy a családi vállalkozás kommunikációs menedzsere is kiemelte, az új körülmények diktálta változtatásoknak kell eleget tennie az új vezetőnek a jövőben. De hogyan látja ezt a sokak számára kritikus átmenetet maga a cég vezetője?

A probléma megoldása egyszerre bonyolult és könnyű. Ismerni kell a jelölteket és a cégtulajdonos elképzeléseit. Ha nincs alkalmas utódjelölt egy családi vállalatnál, akkor mérlegelni kell, hogy mi a cél: egy rosszul működő, de családi cég, vagy egy profik által futtatott vállalat, amiből a család közvetett hasznot húzhat. Más szavakkal: küszködő büszkeség vagy ésszerű prosperitás

– világított rá a generációváltásban rejlő dilemmára a Pintér Művek vezetője, Pintér Csaba.

A siker azonban ugyanúgy többtényezős, mint a lehetséges bukás okai. Egyrészt szükség van egy céltudatos vezetőre, aki időben felkészül a cég valamikori átadására, kell egy rátermett vezető személyiség, aki elhivatott az irányban, hogy tisztességgel kitanulja a szakmát, ezáltal jó kezekbe kerüljön a vállalat irányítása, illetve van a mindenkitől független szerencsefaktor, hiszen a hazai és nemzetközi piaci viszonyok, a versenytársak attitűdje ugyanúgy perdöntő lehet egy családi vállalkozás sikeres jövőjénél.