Forrás Dávid • 2021. október 28. 11:15
Új ügyvezető irányítja szeptember óta a Wolt hazai csapatát. Sabjányi László korábban a technológiai és tanácsadó szektorokban dolgozott felső vezetőként, idén szeptemberben csatlakozott a skandináv céghez. Az új vezető a Wolt terveiről, saját első feladatairól, és arról is beszélt a Pénzcentrumnak adott interjújában, hogy mit gondol arról a trendről, hogy egyre több helyen biztosítanának munkavállalói jogokat a haknigazdaság futárainak.
1992-ben már külföldön, Kanadában jártál egyetemre, ami abban az időben nem volt olyan általános, mint ma. Hogy jutottál ehhez a lehetőséghez?
A Közgázon (ma már Budapesti Corvinus Egyetem – a szerk.) volt egy pénzügytanárom, Dani Katalin, ő hívta fel a figyelmemet arra, hogy érdemes lenne külföldön is tanulnom. Ő volt az egyik első olyan tanárom, aki üzleti esettanulmányokat tanított, a modern szemléletet hozta be az oktatásba. A University of British Columbiára mentem ki tanulni Vancouverbe, ott adtak egy teljes ösztöndíjat, fizették az egyetemet és a szállás egy részét is. Diákcsereprogramnak indult, aztán kicsit tovább maradtam. Ezt követően visszajöttem a Közgáz utolsó évére és itt is megkaptam a diplomát.
Mik voltak a legnagyobb különbségek az itthoni és a kinti képzések között?
Kanadában sokkal több személyes kapcsolat volt a tanárokkal, kisebbek voltak az osztálylétszámok, illetve nagyon interaktívak voltak az előadások. Most már itthon is hasonló a szemlélet, de abban az időben inkább az volt jellemző, hogy az előadó megtartotta az előadást és mindenki jegyzetelt. Egy-két kérdést persze fel lehetett tenni, de az más volt, hogy Kanadában előre kellett elolvasni az óra anyagát, és az előadáson már arról beszélgettünk, hogy az anyagot elméletben és gyakorlatban hogyan lehet hasznosítani, általában esettanulmányokon keresztül.
A dolgozatokban sem azt kérték, hogy ki hogyan emlékszik szó szerint az anyagra, hanem sokkal inkább gondolkodni kellett.
Amikor például logisztikát tanultam, ki kellett menni egy-két vállalathoz, megnézni a folyamataikat, és gyakorlati javaslatokat kellett tenni, hogy hogyan lehetne javítani ezeken. A vállalatok pedig visszajeleztek a professzornak a hallgatók javaslatairól.
Nagy kulturális sokk volt még, hogy sokan ettek és ittak az órákon. Abban az időben itthon még nagyon nagy fegyelem volt, vizet be lehetett bevinni az órákra, de olyan nem volt, hogy valaki a kínai ebédjével jelenjen meg.
A karriered során dolgoztál nagyvállalatoknál és tanácsadó cégeknél is, amik nagyon más szerepeket takarnak. Mi az, amit élvezel az egyik és a másik oldalon?
Mindkettőt nagyon szeretem. A tanácsadás egy érdekes műfaj, ott egy adott üzleti problémát kell megoldani. Nem feltétlenül látsz rá teljesen az egész rendszer működésére, de az adott problémában nagyon elmélyülsz. Ezért is fizet az ügyfél, hogy eltávolodj a mindennapi gondoktól, és egy magasabb, stratégiai szintről közelítsed meg a feladatot. Így olyan szempontokat tudsz meglátni, amiket az ott lévő emberek, akármilyen okosak is, nem látnak, mert ők benne vannak a mindennapokban, és nincs idejük arra, hogy 6-8 héten át egy kicsit távolabbról szemléljék az eseményeket.
A tanácsadó cégeknél az igazgatótanácsi szinttel dolgozunk, ez egy nagyon érdekes munka, nagyon nagy az intenzitása, sok utazással jár, s a munkának köszönhetően gyakran létrejön valami egészen új irány. Véleményem szerint a tanácsadói munkának is kézzelfogható eredményeket kell teremtenie, ami például az árbevétel növekedésében, vagy más mutató javulásában jelentkezik. A Boston Consulting Group keretében például több technológiai céget indítottam útjára, ahol mint tanácsadó, aktív része voltam igazgatótanácsnak.
A vállalati oldalon viszont azt élvezem a legjobban, hogy az embernek van egy felelőssége A-tól Z-ig, és ez nem szűnik meg 6-8 hét után. Itt sokkal jobban végig lehet vinni azt a teremtési folyamatot, aminek aztán valami kézzel fogható eredménye lesz. Emiatt sokkal nagyobb a kontroll felette.
Szerintem a két szerep jól átjárható, ötvözhető is. Egy korábbi munkahelyemen, a VEON-nál én voltam a globális értékesítési igazgató, de volt egy csapatom, ami belső szakértőkből, tulajdonképpen tanácsadókból állt, akikkel az országokat jártuk, és konkrét projekteket végeztünk el az ott működő egységeknek. Vagy azért, mert helyben nem volt megfelelő erőforrásuk, vagy pedig azért, mert nem volt meg a megfelelő tapasztalatuk.
Nemrég kezdtél el a Woltnál dolgozni. Mi lett volna más, ha tanácsadóként jössz ide, és mik voltak az első feladataid így, ügyvezetőként?
Tanácsadóként valami konkrét üzleti problémát kellett volna megoldani, ami lehetett volna például az, hogy hogyan növeljük az eladásokat, vagy hogyan optimalizáljuk a logisztikánkat. Ügyvezetőként persze ezekkel mind foglalkozni kell, de nagyobb döntési szabadságom van abból a szempontból, hogy a csapattal közösen hogyan és mikor futunk neki egy adott probléma megoldásának.
Ügyvezető igazgatóként sokkal szélesebb a feladatok spektruma és a végső felelősség is az enyém. Tanácsadói szerepben ilyen típusú felelősség nincs, mert valaki a cégen belül felelős a végső eredményért.
Az első feladatom az volt, hogy megismerjem a csapatot, és rálássak a belső működés egészére az elejétől a végéig, és ezen keresztül megismerjem és kialakítsam a főbb prioritásokat. Nemrég tettük össze a 2022-es év költségvetését, és ezen keresztül meghatároztuk, hogy mely főbb projektek szükségesek a további sikeres növekedéshez.
Hogyan látod a magyar ételkiszállítási piacot? Vannak-e még kitörési pontok?
Úgy gondolom, hogy ez a piac még jelentősen növekedni fog, akár meg is duplázódhat 2022-re. Ha összességében az e-kereskedelmi trendeket nézzük, Magyarországon ez a szektor tradicionálisan évi 25 százalékkal növekedett, a COVID alatt ez elérte a 80-100 százalékot.
Az ételkiszállítás egy késői belépő erre a piacra, így viszont át tudott ugrani egy csomó olyan gyerekbetegséget, amivel az e-kereskedelem korábban megküzdött. Szerintem itt továbbra is nagyon nagy növekedésre számíthatunk, mert ez egy win-win szituáció. Azok az éttermek, amelyek velünk dolgoznak, nem versenytársként tekintenek ránk, hanem extra bevételi forrásként. Megvan ugyanis a saját ügyfélkörük, amely látogatja őket fizikailag, és a kiszállítással mi erre adunk egy pluszt.
A COVID lezárások alatt az ételkiszállítás mentett meg egy csomó éttermet, és nagyon hálásak is, hogy létezik ez a platform.
Most két nagyobb szereplő uralja ezt a piacot. Ha továbbra is ilyen nagy lesz a növekedése, ez fenntartható állapot?
Ez a piac nem kétszereplős. Egyfelől nagyon sok étterem maga szállít házhoz, ilyen értelemben ők is versenytársak, hiszen van egy flottájuk, így ők nem fognak minket alkalmazni. Vannak e mellett olyan városok, amelyeket ural egy-egy lokális szolgáltató, ezekbe a városokba emiatt sokkal nehezebb belépni másoknak.
Ezeken a szereplőkön kívül vannak a nagyobb cégek. Kis méretben ugyan alacsony a belépési korlát, hiszen szinte semmiből nem áll összedobni egy internetes portált, sőt, olyan versenytársunk is van, amely esetében egy Facebook oldalon lehet leadni a rendelést. Amikor viszont egy bizonyos méreten túljut egy vállalat, hirtelen megnőnek a költségek. Ez pedig megszűri, hogy kik azok, akik ténylegesen elindulnak.
Azt látjátok-e, hogy a kiszállítás innovációs kényszert jelent-e az éttermeknek. Arra gondolok például, hogy Nyugat-Európában egyre inkább terjednek a virtuális konyhák, ahol nincs vendégtér csak egy konyha, ami egy vagy több éttermi márkát szolgál ki étellel.
Ez létezik Magyarországon is, vannak olyan éttermeink, amelyek több brandként szerepelnek a Wolton. Olyan éttermünk is van, amelyik a konyháját két részre osztotta, az egyikkel a beülőket szolgája ki, a másikkal pedig csak a megrendeléseket készíti el.
Az a trend még kevésbé van jelen Magyarországon, hogy mondjuk egy indiai étterem felállít egy konténert egy bizonyos városrészben, hogy a környéket onnan szolgálhassa ki étellel. Ezzel kapcsolatban nem egyértelműen pozitívak a tapasztalatok, mert kevésbé lehet kontrollálni a minőséget. Nem ugyanaz a séf, és lehet, hogy a munkaerő képzettsége sem olyan magas. Magyarországon ezen a téren nagyon odafigyelnek a minőségre.
Sok pozícióra kerestek új dolgozókat, és ezek között a nyitott pozíciók között sok a Wolt Marketre vonatkozó hirdetés. Ez a szervezeti egység pontosan mit takar?
Fontos hangsúlyozni, hogy a Wolt Market a Wolt Magyaroszágtól független cég lesz, független cégstruktúrával és vezetéssel. Ez a Wolt internetes áruháza lesz, alapvetően élelmiszert fog értékesíteni, illetve mindennapi árucikkeket, piaci áron.
Ez pillanatnyilag tervezés alatt van, elég jól halad vele a csapat, de kell még egy-két hónap, mire el tud indulni.
Már megvan az infrastruktúra, de a Woltnál mindent úgy szeretünk beindítani, ha már tudjuk hozni az elvárt szintet. Fontos, hogy meglegyen a megfelelő árukészlet, tudjuk a vállalt határidőn belül kiszállítani a termékeket, jó termékválaszték legyen. Ezt most rakja össze a Wolt Market csapata.
Hogyan fognak reagálni azok a boltok, akik már most is jelen vannak a Wolton? Így tulajdonképpen a partnereitek versenytársai lesztek.
A Wolt Market egy külön cég lesz, ugyanúgy lesznek kezelve a platformon, mint bármely más partner. Az ő üzletpolitikai döntéseik határozzák majd meg, hogy sikeresek lesznek-e. A mi bolti partnereink nem lesznek ettől hátrányosabb helyzetben, igazából ez csak a platform kínálatát fogja növelni.
Ezen a piacon továbbra is erős lesz verseny, hiszen minden bolt vagy áruházlánc saját termékkínálattal, árpolitikával vagy szolgáltatással csalogatja a vásárlókat. Úgy gondolom, hogy a versenytársakhoz hasonlóan a Wolt Market is tud majd valami különlegeset adni ezen a piacon.
LAKÁST, HÁZAT VENNÉL, DE NINCS ELÉG PÉNZED? VAN OLCSÓ MEGOLDÁS!
A Pénzcentrum lakáshitel-kalkulátora szerint ma 19 173 855 forintot 20 éves futamidőre már 6,54 százalékos THM-el, havi 141 413 forintos törlesztővel fel lehet venni az UniCredit Banknál. De nem sokkal marad el ettől a többi hazai nagybank ajánlata sem: a K&H Banknál 6,64% a THM, míg a CIB Banknál 6,68%; a MagNet Banknál 6,75%, a Raiffeisen Banknál 6,79%, az Erste Banknál pedig 6,89%. Érdemes még megnézni magyar hitelintézetetek további konstrukcióit is, és egyedi kalkulációt végezni, saját preferenciáink alapján különböző hitelösszegekre és futamidőkre. Ehhez keresd fel a Pénzcentrum kalkulátorát. (x)
Hogyan fog nekem, mint felhasználónak, a Woltról nem a melegétel kiszállítása, hanem a mindennapi bevásárlás eszembe jutni?
A Wolt már ma sem csak az ételkiszállításról szól, hiszen már számos terméket és élelmiszert lehet nálunk rendelni. Ezt már most is kommunikáljuk. Budapestet már szinte teljesen lefedjük élelmiszerboltokkal, ahol pedig még nem vagyunk, ott hamarosan leszünk.
Az ötletet az adta, hogy nagyon sok élelmiszeráruháznál gyakran csak hetekkel későbbre lehet időpontot foglalni. Ha online akarok bevásárolni, az gyakran komoly tervezést kíván. Ha éppen főzöm a vacsorát, és rájövök, hogy valami hiányzik, nem felel meg, hogy majd két hét múlva megjön a rendelésem.
Vannak olyan élethelyzetek, amikor arra van szükségem, hogy fél órán belül kihozzák a rendelést. De még jobb az, hogy amikor elindulok haza, megrendelem a házhozszállítást, és mire hazaérek, az meg is érkezik. Itt van egyfajta szemléletváltozás, de ez nagyon hasonló ahhoz, ami általában az online vásárlás kapcsán tapasztalhatunk.
Azt látjuk, hogy a reakciók pozitívak. Nagyon sok élelmiszerüzlet, akivel dolgozunk, értékesítés-növekedést tapasztal, mert az emberek rájönnek, hogy nem nekik kell cipelni a tíz kiló krumplit, és nem kell előre tervezni, hogy két hét múlva mit szeretnének megkapni.
Most mik a legnagyobb kihívások az új emberek felvételével kapcsolatban?
A legnagyobb kihívás munkaerőt találni. Ez nemcsak nekünk nehéz, minden cég arról számol be, hogy egyszerűen nincs ember. Ennek a problémának az oka, hogy részben sok jó szakember elment az országból, a másik része meg az, hogy a COVID lezárások elmúlásával mindenki gőzerővel nekiállt munkaerőt toborozni, és a munkaerőpiac lényegében felszívta a meglévő szaktudást.
Ez utóbbi jelenség nemcsak Magyarországra, hanem egész Európára jellemző, és még Amerikában is nagyon alacsony a munkanélküliség.
Látsz-e olyan strukturális problémát a munkaerőpiaccal, hogy akik még mindig nem dolgoznak, azoknak nincs piacképes szaktudásuk?
Nem akarok erre teóriákat gyártani, de azt tudom, hogy futárt is nehéz találni, ami nem igényel speciális végzettséget, viszont bizonyos képességeket és hozzáállást igen. Mi mindenkinek próbáljuk megadni a lehetőséget, hogy a futárpartnerünk lehessen, és aki a belépő tréninget elvégzi és a sztenderdeknek megfelel, bármeddig velünk dolgozhat. Mindemellett szakácsot vagy vendéglátó személyzetet sem lehet találni. A piac már mindenkit felszívott.
A szabályozók afelé mozdulnak el Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban is, hogy a haknigazdaság dolgozóinak valamilyen szintű munkavállalói védettséget kell biztosítani. Ezt Magyarországon mennyire látod reálisnak?
A vállalkozói modell, ahogy a futárainkkal szerződésben állunk, már nagyon sok éve létezik, például a taxisoknál. A taxisok többsége önálló vállalkozóként dolgozik, és bár van egy diszpécserszolgálat, de végső soron mindegyik sofőr a saját eszközét hozza a rendszerbe, saját maga határozza meg a munkaóráit. Ez a rendszer most az internetre került.
Alkalmazhatnánk egy diszpécserszolgálatot is, ahol felhív minket az ügyfél, egy katalógusból kiválasztja, hogy milyen ételt kér, mi pedig URH-n körbetelefonálunk a futároknak, hogy aki éppen ott van, vegye fel a rendelést.
A magyar jogrendszer, főleg a KATA-s működéssel, gyakorlatilag elősegíti az ilyen típusú partneri kapcsolatot, hogy létezhessen ez a beszállító típusú tevékenység. Ettől függetlenül nyújtunk olyan dolgokat a futároknak, amiket egyébként nem lenne kötelező. Van balesetbiztosításuk, december 15-től pedig egy még magasabb szintű biztosítást kötünk rájuk. Adunk nekik woltos ruhát, de azt nem kötelező használni.
A versenytársainkkal ellentétben mi nem írjuk elő nekik, hogy mikor kell dolgozniuk, akkor jelentkezik be egy futár, amikor akar, annyi órát dolgozik, amennyit akar, és egyébként pont ezt a szabadságot szeretik nálunk. Ha felkel reggel 8-kor, és úgy dönt, hogy kimegy pár órára, aztán dolga van, de este megint kijön pár órára, az egy sokkal vállalhatóbb élet a legtöbbjük számára, mint az, hogy mint munkavállaló, itt legyen napi nyolc órában.
Így, hogy lényegében beszállító partnerként dolgoznak, egyébként sokkal nagyobb jövedelmet is tudnak elérni. Alkalmazottként tűnhet úgy, hogy nagyobb a biztonság, de a bevételük biztosan alacsonyabb lenne. Ezen kívül előírnák nekik, hogy mikor dolgozzanak és mennyit, ráadásul a futárok száma is valószínűleg jelentősen csökkenne.
Azok, akiknek ez egy kiegészítő tevékenység, biztos, hogy rosszabbul járnának, és ők nagyon sokan vannak. Van olyan futár, aki főállásban felszolgáló egy étteremben, de van tanár is, aki imád tanítani, de abból nem él meg, ezért délután futárkodik.
Az alkalmazotti lét tehát nagyon sok futárunknál nem lenne járható út. Az olyan dolgokat viszont támogatjuk, amik a futáraink jóllétét érintik. Mi voltunk például az elsők, akik mondtuk az éttermeknek, hogy biztosítsanak nekik mosdóhasználatot.
A mosdóhasználat engedélyezést elvárjátok az éttermektől, vagy ez egy ajánlás?
Az étterem nem nekünk dolgozik, hanem egy független partner. Nem mondhatjuk neki, hogy kötelező, de nyaggatjuk őket. Azt hiszem, hogy már elenyésző azoknak a helyeknek a száma, ahol ezt nem engedik meg. Az elmúlt hónapokban nem kaptunk erről negatív visszajelzést.
Korábban azt nyilatkoztad, hogy az angolszász oktatási és szakmai tapasztalataid miatt konszenzuskereső vezető vagy. Ezt mennyire nehéz fenntartani olyan helyeken, ahol esetleg ezt gyengeségnek tekintik?
Nem nehéz, mert ez nem azt jelenti, hogy nem mutatok irányt. Maga az iránymutatás fontos. Nagyon nagy a vezető felelőssége abban, hogy eldöntse, mi a fontos, és mi az, ami kevésbé. De a megvalósítás mikéntje más. Vannak olyan emberek, akik már nagyon régóta itt vannak, ők sokkal jobban tisztában vannak a részletekkel, esetleg van már tapasztalatuk abban, hogy mi az, ami működött, és mi az, ami nem. Ezt nem figyelembe venni, nem lenne okos döntés.
Ebben az értelemben szeretem, ha mindenki a magáénak vallja az irányt, ami egyébként sok helyről származhat, jöhet a tulajdonostól, lehet helyi kezdeményezés vagy felkarolhatunk egy ötletet egy partnertől, futártól vagy más érintettől.
Abban a pillanatban, hogy mindenki úgy érzi, hogy valamilyen szinten részt vett a döntésben vagy akár a megvalósítás módszereinek kidolgozásában, sokkal jobban a magáénak érzi a folyamatot, és sokkal inkább felelősséget is vállal a tevékenységért, mintha valaki csak megmondta volna neki, hogy mit kell csinálni.
Lehet, azt sem tudná, hogy kezdjen neki, vagy nincs kedve hozzá, vagy millió ellenérvet kitalálna magának, hogy ez miért nem jó, és csak félerővel csinálná.
Több évtizedes felső vezetői és stratégiai tanácsadói tapasztalattal a hátad mögött, keresnek egyetemekről, hogy oktass náluk?
Londonban az Imperial College-ben tanítottam nyolc évig üzleti stratégiát, vállalati pszichológiát és több területen is hasznosítható készségtárgyakat, mint például időmenedzsmentet vagy nyilvánosság előtti beszédstílust. Ez előbb-utóbb része az életnek, meg szeretek is visszaadni abból a tudásból, amit megszereztem, ezt fontosnak tartom.
Itthon is kaptam már felkérést, pro bono alapon, eseti jelleggel tanítottam a Corvinus Egyetemen vállalati kulturális különbségekről és menedzsment döntéshozatalról. De rendszeresen nem, mert egyelőre nem fér bele az időmbe.
Képek és borítókép: Ancsin Gábor / Képszerkesztőség