Elárulta Lakatos István, mire készül az RTL a Cápák közöttben: Szó sincs búcsúzásról!

Pénzcentrum: Nemrég jelent meg a hazai sajtóban, hogy Tomán Szabinát és téged két új Cápa vált a showműsorban. Öntsünk tiszta vizet a pohárba, az RTL (illetve a gyártócég) döntése volt, vagy saját magad jutottál arra az elhatározásra, hogy távozol a műsorból?

Lakatos István: Én nem távozom a műsorból, hanem az őszi évadot kihagyom. Eddig minden évben egy évad volt, év végén voltak a stúdiófelvételek, és a következő év elejétől kerültek adásba. Most a nagy sikerre való tekintettel az RTL úgy döntött, hogy már szeptemberben újra műsorra tűzi a Cápák közöttet, és ez nekem túl sűrű volt már. A Bravogroupnál most 3 komoly akvizíciós projekt fut egyszerre, ezek nagyobb volumenű befektetések, úgyhogy most ezekre kell koncentrálnom.

Mit lehet tudni ezekről az akvizíciós projektekről?

Részleteket nem árulhatok el, ez egészen az egyes szerződések aláírásáig üzleti titok, de utána se feltétlenül rohanunk a nyilvánossághoz, hiszen mi alapvetően a B to B világban mozgunk, nincs márkanevünk. Annyit azért mégis szabad mondanom, hogy összességében milliárdos nagyságrendű befektetésről van szó, és három különböző területről. Az akvizícióink egy részénél mi keresünk meg egy céget, ha azt látjuk, hogy az utóbbi időben már nem úgy növekedett, ahogy azt a piaci helyzete lehetővé tenné, és lennének szinergiáink együtt. Más esetekben idősek a tulajdonosok, akik vélhetően már a kiszálláson is elgondolkodtak, és így indul el az egyeztetés. És van olyan is, hogy  a tulajdonosok keresnek meg minket, mondván, hogy látják a mi dinamikus fejlődésünket, és nagyon szívesen ránk bíznák a 25-30 éve dédelgetett „gyermeküket”, mert nekik más célra kell a tőke. Sokszor azért esik ránk a választás, mert a tulajdonosok érzelmi alapon is kötődnek a vállalkozásukhoz, és nem akarják egy multinak eladni, mert attól tartanak, hogy a beolvasztási folyamatban az ő embereik lesznek a tranzakció áldozatai,  míg a Bravogroupnál azt látják, hallják, hogy mi továbbra is egy családi cégként működünk, ahol nagyon fontos érték az ember,  és az integrációra törekszünk.

Ezek a tranzakciók jól illeszkednek a Bravogroup Holding korábbi akvizíciós stratégiájába, vagy változik a trend?

Itt most léptünk egy nagyságrendet. Az elmúlt években jellemzően  200-500 millió forint közötti sávban mozogtak az üzletek, most először lépnénk át a milliárdos küszöböt. Hogy ez egy tendencia lesz vagy egyszeri kiugró dolog, ezt ma nem tudom megmondani.

Térjünk vissza a Cápák közöttre. Tehát nem végleges búcsúról van szó, nyitva maradt még az ajtó?

Szó sincs búcsúzásról, ez se bennem, se az RTL-ben nem merült fel. Az amerikai verzióban is jóval több mint 5 Cápa váltja egymást rendszeresen. A magyarországi produkció is erre készül, mert tudják, hogy így lehet hosszútávon fenntartani az érdeklődést, és a Cápáknak is némi időt kell néha engedni a meglévő befektetéseik felfuttatására.

"Én nem voltam celeb, és nem is akarok azzá válni" - nyilatkoztad korábban a Pénzcentrumnak adott interjúban. Mit gondolsz, sikerült megtartani ezt a fogadalmat?

Szerintem rám senki nem gondol celebként a szó klasszikus értelmében. Én egy 200 milliárdos árbevételű cégcsoport vezetője vagyok, aki büszke a csapatára, a cégeinek a teljesítményére, és a műsornak köszönhetően erről egyre több ember tud, ami örömmel tölt el minket. Az másodlagos ebből a szempontból, hogy engem az utca embere már arcról is felismer, és néha oda is jön, hogy gratuláljon vagy közös fotót készítsen.

Amikor igent mondtál a műsorra, beáraztad, hogy van egy nagyon erős marketingértéke?

Nem ez volt az elsődleges szempont, bár nyilván az ismertség jól eső érzést ad nekem, és a cégnek sem árt valószínűleg.

Bő 2,5 éve, szintén a Pénzcentrumnak adott interjúban, a mesterséges intelligenciát, az automatizálást, és a klímaváltozást jelölted meg olyan területként, amibe érdemes lehet invesztálni a jövőben. Tartod ezt, vagy változott azóta ez a lista?

Ma is ugyanezek a hívószavak.

Mit gondolsz, mennyire követted ezt a szemléletet a műsorban? Ha a befektetéseidet veszed górcső alá, százalékosan hogyan oszlik meg a befektetett tőke az egyes iparágak/ágazatok között?

Főleg kis méretű kereskedőcégekbe szálltam be, mert az azt képviselő vállalkozókat éreztem emberileg a legközelebb magamhoz. Elsődlegesen az embert nézem, és csak utána jön, hogy milyen iparágban tevékenykedik. Természetesen ez csak a műsorban van így, hisz ott nem mi válogatunk, hanem abból szemezgetünk, amit a műsor készítői tálalnak. A Bravogroup-os befektetéseknél viszont mi tematizálunk, mi keressük a célpontokat.

Mennyire más szempontok érvényesülnek a Cápák közöttben, illetve a Bravogroup estében?

Nagyon mások a szempontok. A műsorba fiatal, szimpatikus emberek jelentkeznek, és közöttük válogatok, csemegézek. Ők jelentkeznek, sokan vannak. A Bravogroup-os befektetéseknél teljesen más a helyzet: ott mi döntjük el, hogy mi az az iparág, amiben növekedni szeretnénk. Az energetika például az, ahol még sok-sok láb hiányzik ahhoz, hogy teljes portfóliónk legyen. Itt mi kutatunk fel potenciális cégeket, akiknek ajánlatot tehetünk.

Megtérülés tekintetében is mással kalkuláltok a Bravogroup estében?

A Cápák közöttben nem is igazán gondolkodom a megtérülésen, mert ha az adott vállalkozásban nem jön be a dolog, de azt a fiatalt egy másik vállalkozásban tudom használni, akkor majd ott térül meg. Amikor már érett vállalatokba fektetünk, akkor azt mondjuk, hogy legyen legalább évi 150-200 milliós biztosan fenntartható nyeresége a cégnek. Az más kérdés, hogy a szinergiahatások miatt azt szeretnénk, hogy ebből öt éven belül akár 500 milliós nyereségű cég legyen, persze tipikusan további befektetésekkel. De az már a mi hozzáadott értékünknek tekinthető, és annak az extra hozamát már mi akarjuk learatni.

Az nem megy, hogy valaki azért adja el drágán a vállalatát nekünk, mert majd mi milyen klasszat csinálunk belőle, miközben ő megrekedt egy szinten, és nem tud továbblépni. A növekedési képesség valamelyest beárazható a vételárba, de nem egy az egyben.

Összesen mennyi pénzt fektettél be a műsor alatt, milyen megtérüléssel kalkulálsz a teljes cápás portfólió esetében?

Körülbelül 200 millió forintnál járok. A megtérülés iparágfüggő, de átlagosan 4-5 éves megtérülésekkel szoktunk számolni.

Amúgy mi jellemző rád inkább, hogy szakmai befektetőként, azaz a klasszikus értelemben vett tulajdonosként a működésből jövő profitra hajtasz; vagy kockázati befektetőként inkább a stratégiai exit érdekel, minél magasabb hozam mellett?

Nem az exit a kedvenc üzleti szavam. Olyan vállalkozásokba szeretek beszállni, amik élethossziglan a tulajdonunkban maradnak, és termelik a pénzt, no persze nem automatikusan, hanem az aktív részvételemmel. És még egy fontos elv, amit folyamatosan sugározni akarok a világ felé: a vezetők önmagukban nem produkálnak növekedést, de ők azok, akik megteremtik a növekedés és az eredményesség feltételeit.

A műsor kapcsán rendre felmerül, hogy hiába hangzik el egy pitch végén egy Cápa szájából a "deal" szó, a valóságban nem mindig követi valós megállapodás. Nálad mi ennek az aránya?

Nálam nagyon ritka a visszalépés. A 3. és 4. évadban mindenhova beszálltam valamilyen formában, ahol ez a műsorban is elhangzott. A legutolsó, 5. évadban viszont 10 különböző vállalkozásnak is ajánlatot tettem, és ez már lassítja a folyamatokat, eddig közülük 4 cégnél történt meg az üzletkötés, a többieknél még folynak a tárgyalások. Egyetlen cég van, ahol végül a vállalkozó kifarolt, mert rájött, hogy kevesebb pénz is elég neki, és inkább nem akart olyan sok %-ot adni, mint amire a műsorban igent mondott. És a Bravogroup befektetésein túl,

épp a sok idei befektetés miatt döntöttem úgy, hogy inkább a még nyitott deal-ekre koncentrálok, és nem lenne fair már ősszel beleugrani egy új évadba, és új vállalkozókat toborozni magam köré, amikor még a mostaniakkal sem fejeztük be a tárgyalásokat.

Egy akvizíció hosszadalmas folyamat. Attól, hogy a műsorban kezet rázunk, az még nem azt jelenti, hogy másnap aláírjuk a szerződést, és utaljuk a pénzt. Volt olyan befektetésem, ami egy év után valósult csak meg, és ez teljesen szokványos az üzleti életben. Ugyanakkor a közös munkát mindenkivel elkezdem a nulladik pillanatban, mintha már megvalósult volna a befektetés, egyeztetünk többek között a cash-flow-ról, a marketingtervről, az árjegyzékről, de szóba kerül az is, hol nyisson boltot a vállalkozás, vagy hogy  legyenek-e viszonteladói is, avagy egyelőre csak a direkt értékesítésre koncentráljon.

Mi a helyzet azokkal a befektetésekkel, ahol rajtad kívül más Cápa is bejött a buliba? Minden esetben együtt maradt a csapat, vagy voltak összefeszülések?

Ilyen is volt, olyan is volt. De összefeszülésnek semmiképp nem nevezném. Vagy már a befektetés létrejötte előtt egyedül maradtam, mert a másik Cápa nem érezte, hogy a vállalkozónak fontos lenne az ő jelenléte, vagy a mai napig közösen dolgozunk, ha közösen fektettünk be. Eddig két alkalommal történt kivásárlás a közös befektetés után: a Munch olyan szépen menetelt, hogy jött egy újabb körös befektetés, ahol az új nagybefektető azt kérte, hogy hagy vásárolja ki a kistulajdonosokat. Ennek a kérésnek 4 Cápa is eleget tett, hisz mindenkinek csak 1%-a volt, ami egy jelképes tulajdonrész, és valójában az elköteleződést mutatta a téma iránt, nem pedig valós befektetési szándékot. A Wermamba esetében pedig András vásárolta meg az üzletrészemet a legnagyobb barátságban, mert annyival többet foglalkozott a céggel, mint én, hogy nem lett volna méltányos, ha azonos mértékű marad a tulajdonrészünk. Az összes többi esetben azóta is közösen dolgozok az aktuális Cápatársammal.

Mint említetted,  átlagosan 4-5 éves megtérüléssel kalkulálsz. Így 2,5 év távlatában látsz már olyan cápás befektetést, ami szépen termel?

A Forever Hands nyereséges és osztalékot fizet, a Little Love Box szintén nyereséges és osztalékot fizet, a Munchból ugyan kiszálltunk, mert bővült, és nagybefektetőt keresett, de ott is bőven megtérültünk, a Pulowear-be pedig még csak most szálltam be, de nem kizárt, hogy két éven belül megtérül a teljes befektetés, annyira jók a számok. Olyan céget nem tudok mondani, ahova befektettem, és veszteséges. Olyat igen, ami lassabban nő, mint terveztük. Ahova a legtöbbet fektettem be, az a POP.Holiday, ami ”Tiny house”-okat csinál, ott lassabb a megtérülés, de ennek ellenére nagyon büszke vagyok Izrael Norbert minden lépésére. Ő egy tipikus magyar vállalkozó, mindent maga akar csinálni. Ennél a cégnél 100 milliós nagyságrendről beszélünk. Nyilván a műsorban is tudtam, hogy azok a számok, amik elhangzanak, nagyon szépek, de úgysem ez lesz a valóság, de ez engem nem zavar, mert a saját elvárásaimmal szinkronban vannak a tények. Kézzel fogható fizikai terméket állít elő, prémium minőségben, és tényleg egyedi, amit létrehoznak, nekem dicsőség, hogy részese lehetek a story-nak.

Kérdés, hogy mennyire van igény erre.

Ez is nyereséges, folyamatosan nő a megrendelésállománya, a növekedés üteme azért kisebb a megszokottnál, mert Norbi mindent maga akar irányítani. És közben a duplájára drágult a fa, brutálisan nőtt a vas ára, az emberi munkaerő ára is, tehát drágábban kell adni a terméket, ezért a kereslet csökkent. De válságról semmiképp sem beszélnék. Az eredeti üzleti tervet kellett már több ízben módosítani, de nagyon nagy különbség, hogy azért, mert veszteséges vagy, vagy azért, mert lassabban fejlődsz.

Kik veszik ezeket a házakat?

Van, aki saját magának veszi, mert milyen jópofa dolog, és van, aki befektetési célra. Utóbbi esetében részint a rövid távú, turisztikai célú kiadásra kell gondolni, amelyet akár kisbefektetők is bátrabban megléphetnek, de akadnak nagyobb volumenű idegenforgalmi hasznosítások is.

Nincsenek jó híreink a magyar gazdaság állapotáról: a friss adatok szerint az idei második negyedévben a gazdaság teljesítménye 2,4 százalékkal csökkent éves összehasonlításban. (Az adat a vártnál kedvezőtlenebb, a gazdasági teljesítményt az ipar, a beruházások visszaesése, a mérséklődő fogyasztás és a csökkenő reálbérek húzták le.) Mennyire érinti a recesszió a Bravogroup Holdingot?

Nyilván minket is érzékenyen érint, hiszen ha csökken a vásárlóerő, akkor óhatatlanul a cégek forgalma is csökken, és ez igaz mind a versenyszférára, mind az állami megrendelésekre. De a recesszió mindig arra jó, hogy az ember rendezze a sorait, megnézze, hogy hol kell szervezeti változtatást végrehajtani, és hogy tud hatékonyabban működni. Mi most ezt csináljuk sok cégünknél, aminek az lesz a következménye, hogy ütésállóbbak leszünk, és megerősödve jövünk ki a hullámvölgyből. A kulcsszó az optimizmus, és az állandó változáshoz való alkalmazkodás.

Mit gondolsz, mennyire egészséges a Bravogroup növekedése és a működése a jelenlegi nehéz gazdasági helyzetben?

Arra vagyunk a legbüszkébbek, hogy gömb-szerűen növekedünk. Sok üzletágban vagyunk ott, mindegyikben stabilan vagy piacvezetők vagyunk, vagy ott vagyunk a trón közelében. Minden cégünk önállóan, keresztfinanszírozás nélkül működik, mindenki növekedni akar és egyre jobb lenni. Ez a cégkultúra biztosítja a fenntartható fejlődést. A kulcsszó az egyenszilárdság. Minden területünk jól működik, önmagához és a versenytársaihoz képest is. Vannak jobb és rosszabb idők, de ez a Bibliában is le van írva. Most a hét szűk esztendő van, lesznek is még hasonló időszakok, de emiatt egyáltalán nem esünk kétségbe. Minden relatív. Ha nagyon rossz GDP-adatokat hallunk, annak nyilván meg kell keressük az okát, és azt is, hogyan hat ez a mi üzletünkre. És amikor újra erőre kap a gazdaság, akkor nagyon szép pozitív számok érkeznek majd, hiszen van honnan fejlődni.

Korábban azt nyilatkoztad, hogy "a versenyképességnél el kell tudni szakadni attól, hogy csak azt nézem, hogy nőttem-e 5-6 százalékot. Mindig a versenytársakhoz kell mérni magunkat. Magyarország viszonylatában is ezt tartom követendőnek." Szerinted a versenypiaci szereplőknek, illetve Magyarországnak sikerül versenyképesnek maradnia a következő évtizedben?

Nem szeretek makro dolgokról nyilatkozni, nem az én szakterületem. Mi a vállalati szférában akarunk az élen lenni, és a többi vállalatnál jobb teljesítményt nyújtani, mind az ügyfelek, mind a munkavállalók részére. Ezen a téren ma is azt gondolom, amit annakidején mondtam, öröm volt visszaolvasni a korábbi szavaimat, mert ma is érvényesek. Mindazonáltal mi úgy szeretnénk növekedni, ahogy a káposztalevelek, egymásra tapadnak a dolgok, és az egyik hozza magával a másikat. Mindig előre nézünk, a jövőbe tekintünk, és egyre jobbak akarunk lenni. Ennek része, hogy nemcsak zöldmezősen alakítunk ki dolgokat, hanem akvirálunk is, és olyan tevékenységeket integrálunk, amik alattunk-mellettünk jobbak lesznek, mint nélkülünk.

Az autóipari beruházások után (és azokat kiegészítve) most nagyon úgy tűnik, hogy a "keleti nyitás programjában" akkumulátorgyártó nagyhatalommá tennék Magyarországot. Mit gondolsz, valóban ez lehet az ország fellendülésének záloga?

A kérdés összetett, és nem lehet egy dimenzióban válaszolni rá. Ha változik az ipar szerkezete a nagyvilágban, és mi nem reagálunk rá, akkor versenyhátrányba kerülünk. De ha túl sokat teszünk fel egy lapra, az se jó. Szóval az egyensúly a lényeg, a folyamatos mérlegelés. De azt, hogy hol van a jó egyensúlyi pont, nem én fogom megmondani.

A Bravogrouphoz meglehetősen közel áll ez az iparág, hiszen vannak érdekeltségeitek a napenergia-piacon is. Elképzelhetőnek tartod, hogy az akkumulátorgyártásba is bekapcsolódtok valamilyen formában a jövőben?

Valóban nagyon közel áll hozzánk, hiszen napelemeket is telepítünk, illetve üzemeltetünk, így az ügyfélkörünk jelentős része előbb-utóbb akkumulátorral is ki fogja ezeket a rendszereket egészíteni. Abban az ütemben, ahogy a tárolási költség csökken, egyre inkább érdemes lesz tárolni a megtermelt áramot, nem pedig olcsón eladni, amikor más is termel. Pláne, ha a szabályozás is várhatóan ebbe az irányba megy majd. Az egész napelemes üzletágnak az a rákfenéje, hogy mindenki egy időben termel, és ez nem feltétlenül esik egybe azzal, amikor felhasználják az áramot.

A tárolás ma még egy nagyon nehezen megoldott kérdés, de ez is egy olyan új üzletág, ahol ott akarunk lenni. Ez nem azonos azzal, hogy valaki csinál egy akkumulátor-összeszerelő üzemet. Abba nyilvánvalóan nem szállunk be, minimum 100 millió dollárosak a befektetési tételek.

Egyelőre figyeljük a szektort, folyamatosan tárgyalunk azokkal a szereplőkkel, akik már jelen vannak, másrészt azokkal a gyártókkal és disztribútorokkal, akik a világot ezzel a termékkel ellátják, és mi akarunk lenni az egyik legnagyobb magyarországi láb. Kicsi az ország, és ahhoz, hogy biztosan jól élj, a legnagyobbnak kell lenni. Sok üzletágban ezt megvalósítottuk, legyen szó mobiltelefonokról, fénymásolókról, IT infrastruktúráról. Napelemben még nem mi vagyunk a legnagyobbak, de keressük azt a szegmenset, ahol ez előbb-utóbb igaz lehet.

Bojár Gábor nemrég úgy fogalmazott, hogy akkumulátorgyárak helyett a fantasztikus hagyományokkal rendelkező magyar matematikaoktatásra, illetve általában az oktatásra kellene költeni a magyar állam pénzét. Mit gondolsz erről?

Nem szeretem azt a megközelítést, hogy az A dolog helyett a B dologra költsünk inkább. Opera helyett egészségügyre, sport helyett oktatásra, ipartámogatás helyett kultúrára stb. A mindenkori kormányzat feladata és felelőssége az arányok megválasztása, és ha valaki más arányt tart helyesnek, nyerje meg a választást, és akkor ő határozhatja meg (egy ideig) az arányokat. Persze jó lenne ezekben a kérdésekben egy nemzeti minimum konszenzus, de ma erre egyik oldal sem mutat hajlandóságot. És a politizálást itt fejezzük is be, ez idegen terep nekem, inkább kimaradnék belőle.

Humánerőforrás vonatkozásában azonban mégiscsak fontos, hogy milyen a magyar oktatás helyzete. Mit gondolsz, van társadalmi felelőssége, illetve feladata e tekintetben a piacvezető hazai vállalatoknak?

A Bravogroup számára nagyon fontos az utánpótlás, 60 pluszosok vagyunk az üzlettársammal, Lakatos Péterrel. Nyilván 100 éves korunkig szeretnénk dolgozni, de hogy ez megadatik-e nekünk, azt nem tudjuk. Egyrészt van már egy 45-50-es korosztály mögöttünk, akik az elmúlt 20 évben felnőttek, és a dolgok oroszlánrészét már önállóan viszik, de nekik is feladatuk egy alattuk lévő réteget kiépíteni. Szükségünk van az értelmes fiatalokra, képezzük őket, és teret adunk nekik. Mi egy folyamatosan megújuló és megfiatalodni kívánó cégcsoport vagyunk. Azt, hogy fogunk-e tudni ilyen fiatalokat megfelelő számban meríteni, és a magyar oktatási rendszer megfelelő-e ehhez, nem tudom ma még megmondani.

De nagyon nem szeretem azt a mentalitást, amikor azt mondják az idősek, hogy bezzeg a mi időnkben sokkal jobb volt, a mai fiatalok mennyivel felkészületlenebbek, lelketlenebbek, nem akarnak annyit dolgozni. Én azt gondolom, hogy a mindenkori fiatalok ugyanolyan lelkesek és értelmesek, mint amilyenek mi is voltunk.

Hogy az egyetemen milyen képzést kapnak, és ebből mit tudunk hasznosítani? Nos, szerintem semmivel sem rosszabbat, mint amit mi kaptunk. Szemléletet kapnak, nem pedig konkrét tárgyi tudást, és akik elhivatottak, akik akarnak, úgyis feltörnek. A másik nagy vitatéma, hogy jó-e az, ha a fiatalok külföldre mennek. Én kifejezetten örülök, ha néhány évet külföldön töltenek el, aztán hazajönnek, mert megszerzik a megfelelő nyelvtudást, a világlátást, de igazából itthon jó élni. Jó néhány olyan fiatal dolgozik nálunk, aki korábban multiknál külföldön dolgozott, aztán hazajött. Keresett elég pénzt, szerzett elég barátot, tapasztalatot, de igazából itthon a legjobb.

A Bravogroup tud olyan perspektívát nyújtani, ami vonzó lehet számukra?

Szerintem tud, mert ha nem tudna, akkor az elmúlt 3-5 évben nem vettünk volna fel számos tehetséges fiatalt. De sokfajta személyiség, motivációs élethelyzet van, van akinek mi jövünk be, vannak akik start-upokba vágynak, vannak akik a multikhoz. Nekünk azoknál kell versenyképesnek lennünk, akikkel jól összeillünk.

Fotók: RTL Magyarország