Bosch HR-igazgató: Mindent megteszünk azért, hogy senki állása ne legyen veszélyben

Pénzcentrum: A Pénzcentrum már szeptemberben foglalkozott a hazai autóipari létszámstoppal, akkor a Bosch úgy nyilatkozott, "törekszünk arra, hogy körültekintő tervezéssel, a munkaerő átcsoportosításával a létszámcsökkenés hosszútávon elkerülhető legyen Magyarországon." Továbbra sincs érvényben létszámstop?

Somogyi András: Továbbra is keresünk munkavállalókat, de az tény, hogy nem minden területre keresünk embert. Azt viszont hangsúlyoznám, hogy bőven vannak nyitott pozícióink.

Mely területekre keresnek embert?

Mérnöki pozícióra, a fejlesztésre és a gyártási területre is szükség lenne új munkaerőre. Kétségtelen, hogy jobban átgondoljuk most, hogy hová veszünk fel embereket: vannak olyan területeink, amelyek növekednek, és vannak olyanok, amelyek nem feltétlenül igényelnek plusz kapacitásokat.

Mely területek növekednek a legnagyobb mértékben?

A fejlesztés továbbra is növekszik, Budapesten olyan jövőbe mutató technológiákkal foglalkoznak, mint az autonóm autózás, az elektromobilitás - ezek a jövő technológiái, úgyhogy ide folyamatosan keresünk munkavállalókat. Így a toborzás továbbra is központi feladata a HR-nek. A mai piaci körülmények között ez az egyik legnagyobb kihívás. Vezetőként én inkább a stratégiával foglalkozom, de a kollégák idejének az 50 százalékát még mindig a toborzás teszi ki. A másik nagy téma a megtartás, aminek az egyik legfontosabb része a folyamatos képzés.

Ön hogy látja, nyitottak erre ma a munkavállalók?

A szervezeti kultúra része a folyamatos tanulás. Ha esetleg jobban oda kell figyelni a költségekre, a képzésekre akkor is nagy hangsúlyt fordítunk.Ha nem tennénk, veszélyeztetnénk a jövőnket. A munkavállalóink nyitottak, alapvetően nagy tudásszomjjal rendelkeznek, és értékelik a szerteágazó képzési kínálatot.

A gyártósoron dolgozók is nyitottak a továbbképzésekre?

Igen, rájuk is igaz ez, a nyelvtanfolyamok például egységesen mindenki számára elérhetők. Nyilván vannak olyan új képzési módszerek, amiket meg kell szokni. Most elindult egy új trend a digitalizáció irányába, így online képzéseink is vannak, és indítottunk online nyelvtanfolyamot is, tehát nem csak a klasszikus, osztálytermi oktatások elérhetők. 

A harmadik nagy pillér pedig a vezetőképzés, hiszen a vezetők kinevelése nagyrészt házon belül történik, így őket megfelelő tudással, eszköztárral kell felvérteznünk. Ez egy kulcsfontosságú kérdés ma a HR-en belül: hogy hogyan tudjuk ezt a megfelelő utat vezetői oldalról kialakítani, hogy mindenkinek valamilyen megfelelő vezetési stílust ki tudjunk építeni. 

A magasan képzett munkavállalókat hogyan lehet manapság megszólítani?

Nagy kérdés, hogy mit is nevezünk magasan kvalifikált munkaerőnek. Klasszikusan mindenki úgy gondolja, hogy az egyetemet végzettek. Persze ez így van oktatás szempontjából, viszont a vállalat számára ugyanolyan fontos egy jó technikus. A mérnök nyilván jobban tudja, hogy hogyan működik egy gyártósori gép, viszont a technikus meg tudja szerelni gyorsan, bár van az a szint, amit már nem tud megoldani. Hogy hol találjuk meg őket?

Az IT szektor például dübörög, ezért az összes működő csatornát próbáljuk használni. Ebben benne vannak a klasszikus megoldások, az állásbörzék, az online hirdetési felületek, az utóbbi pár évben azonban kiderült, hogy ezeket használni kell, viszont önmagában kevés. Az egyik legfontosabb forrásunk, hogy jól együttműködünk az egyetemekkel, amelyek így megismerik az ipari igényeket, valamint a közreműködésnek köszönhetően a kvótákat, a képzési létszámokat, a tematikákat az aktuális piaci igényekre lehet formálni. Részt veszünk a duális képzésben, van egy nagy gyakornoki poolunk, akik adott esetben itt írják a szakdolgozatukat, itt végzik el a kötelező szakmai gyakorlatot, és így ki tud alakulni velük a kapcsolat. 

Tehát a gyakornokoknak akkor van esélyük itt elhelyezkedni a diploma megszerzése után?

Igen, nagy százalékuk nálunk marad. Mi nem azért veszünk fel gyakornokot, hogy csak fénymásoljon, hanem egy bizonyos idő után adott esetben mérnöki feladatokat is kaphatnak. Úgy tekintünk rájuk, mint potenciális munkavállalókra, fejlesztjük őket is ugyanúgy. 

Emellett elkezdtünk tartalomvezérelt toborzási rendezvényeket szervezni, ahol mérnök kollégák össze tudnak jönni. Ez nem feltétlenül arról szól, hogy a Bosch-logó mindenhol ott van, hanem azt mondjuk el, hogy éppen milyen témákkal foglalkozunk például elektromobilitás területén. Ez egy célorientált történet, mindig az adott csoporthoz tudjuk definiálni, és célzott információt tudunk átadni. Utána a döntés már az övék, de nyilván van a rendezvényen HR-es kolléga is. 

A technológia nagyon sokat tud segíteni: ha a szoftvermérnökök százával dúskálnak a nyitott pozíciókban, akkor azt fogják mondani, hogy ahová egyszerűbben tudok jelentkezni, oda megyek. Leegyszerűsítettük a jelentkezési folyamatot, ami majdnem 30 százalékos növekedést eredményezett a jelentkezők tekintetében. Nyilván volt mögötte egy attitűdváltás is, ami után azt mondtuk, hogy egy interjú alatt döntünk. Azt is fel kellett ismernünk, hogy ez adott esetben rizikósabb, de sokkal gyorsabban kell döntenünk, mint azelőtt. Folyamatosan kommunikálni kell a jelöltekkel, minden lépés után értesítést küld a rendszer, hogy hol tartunk a kiválasztásban. Az egész candidate journey kiemelten fontos lett. Elkezdtük képezni a belső HR menedzsereket is, jobban bevontuk a vezetőket és képzésekre küldtük a recruitereket is, hogy ők kezdjenek el keresni, ne csak várják a jelentkezőket. Vannak erre már platformok, a toborzók elvégeztek egy online tanfolyamot, hiszen egy mindset változást akartunk elérni. 

Meg lehet változtatni az emberek gondolkodásmódját?

Nem egyszerű. A kérdés, hogy egy szokás mennyi idő alatt alakul ki. Nem mondom, hogy azon a szinten vagyunk, amit elvárnék, de elindultunk az úton, lehet látni már az eredményeket. De van a másik része, amit mi marketingnek hívunk, a köznyelv employer brandingnek. Én még emlékszem arra az időre, amikor mindig az volt az érzésünk, hogy a Bosch nevet senki nem ismeri. Menedzsmentszinten folyamatosan az volt a beszédtéma, hogy miért nem ismernek minket az egyetemisták, a már tapasztalt szakemberek. Nyilván a Bosch neve nem cseng rosszul, mindenki tudja, hogy ez egy brand, de mint munkáltató Magyarországon nem volt jelen az emberek fejében, csak annyi, hogy van kéziszerszám és hűtőgép. De a mi portfóliónk több mint 60 százaléka az autóipar, és az itteni operáció legnagyobb része az autóiparhoz köthető. Miskolcon van egy nagy kéziszerszámgyárunk, de az nem volt meg az emberek fejében, hogy itt fejlesztés is van. Úgyhogy ezen nagyon sokat dolgozunk, hogy megismertessük azt a tevékenységet, amivel a magyar piacon foglalkozunk, akár a diákoknak, de a tapasztalt szakembereknek is. Jelenleg az egyik legnagyobb külföldi privát ipari foglalkoztató vagyunk.

Hány munkavállalójuk van?

A legutolsó hivatalosan publikált létszámadatunk 14 800. A fejlesztésen kb. 2700 fő dolgozik, Budapesten, Makláron és Miskolcon is vannak kisebb fejlesztő területek, de a markáns része a fővárosban működik. A többiek a gyártáshoz köthetők, illetve a headquarter funkciókhoz.

Mekkora probléma, hogy a frissen végzettek kimennek külföldre?

Egy évben körülbelül 500 gyakornokunk van, nekik nagyjából a felét tudjuk felvenni. A munkáltatóknak a felelőssége, hogy mutassa meg a diákoknak, melyek azok a technológiák, amikért érdemes itthon maradni és dolgozni. Mert ma az egyik legfontosabb szempont a munkavállalónak, hogy keresi az élményt a munkában. Ha tudja alakítani a jövőt, az egy csodálatos dolog. Ebből a szempontból a mostani technológiák jövőformálók, akár a következő 100 évet meg tudják határozni. Az elektromobilitás, az autonóm autózás, az IoT, a konnektivitás ma rendkívül izgalmas témák egy mérnöknek.

Ez akár már fontosabb is, mint a fizetés?

A kutatások nem ezt mutatják, de ez legalább 50 százalékban befolyásol egy mai fiatalt a döntésében. Alaptézis, hogy legyen jó a juttatási csomag. Fontos szempont az is, hogy min dolgozhat: egy fiatal mérnöknek különösen fontos, hogy olyan munkát tudjon végezni, ami hatással lesz a jövőre, ami a szó klasszikus értelmében véve nem klasszikus. Szerintem ez nem HR, hanem technológia kérdése, hogy azon dolgozzon, ami majd meghatározza a jövőt, a HR csak használja ezt, ebből lehet marketinget csinálni, de ha a munkavállaló azt érzi, hogy amit mondok és a realitás nem passzol, akkor azonnal reagál. Erre is képezzük a vezetőket, hogy az interjún ne toljuk túl a dolgokat, mert az deklaráltan fluktuációhoz fog vezetni. 

Mekkora problémát jelent a Boschnak jelenleg a fluktuáció?

Kezelhető mértékű, jóval a piaci átlag alatt vagyunk. Mind HR, mind vállalati, mind vezetői oldalról nagyon sokat teszünk annak érdekében, hogy itt maradjanak a munkavállalók. Nyilván nem lehet azt mondani, hogy nincs fluktuáció, a jelen piaci környezetben az embereknek sok lehetőségük van, de arra büszke vagyok, hogy akik elmennek, azok közül is nagy számban visszajönnek hozzánk. 

Kilépőinterjúkat készítenek?

Folyamatosan, sőt ezt is technológiaalapon próbáljuk megközelíteni, többlépcsős a kilépőinterjú, és miután már elment a munkavállaló, utána is megkérdezzük. Ha azt mondja, hogy jó döntés volt, biztonságban van az új helyen, akkor még őszintébb, és abból még többet tudunk tanulni. 

Folyamatosan tartják velük a kapcsolatot?

Sajnos még nem, de van ilyen gondolatunk, csak nem biztos, hogy pont a social media felületein szeretnénk ezt megvalósítani. 

Sokan mennek külföldre a Boschtól?

Volt egy idő, amikor úgy éreztük, hogy sokan, de jelenleg ez nem kardinális probléma. Lehet kezelni: például az is egy eszköz, hogy mindenki kérhet ún. karrierbeszélgetést, amelynek során meg lehet beszélni olyan célokat is, hogy valaki ki szeretne menni külföldre cégen belül, ezzel felkészítjük egy magasabb pozícióra, amit később itthon betölthet. Ez jó lehetőség, főleg ha van egy új termék vagy fejlesztés, hiszen akkor együtt dolgozhat a kinti kollégákkal. 

Mi az elsődleges fluktuációs ok?

Előfordulhat privát ok, költözés, megváltozott élethelyzet, de 

Gyakran előfordul, hogy látszólag beszűkülnek a karrierutak: sok esetben az a visszajelzés, hogy a kollégák nem látják, mit lehet még csinálni. Éppen ezért még sokat kell dolgoznunk azon, hogy a házon belüli karrierlehetőségeket jobban vizualizáljuk, elérhetővé tegyük, és senki ne gondolja, hogy 10 évig ugyanabban a pozícióban kell dolgoznia. A korombeliekhez képest a fiatalok sokkal dinamikusabban akarják alakítani a karrierjüket, ám ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy mindenki vezető akar lenni. De egy pozíció kiismerése minimum három év: az elsőben megérkezel, a másodikban már kicsit könnyebb a dolog, utána kezdenek automatizmusok kialakulni tapasztalati alapon, már többször találkoztál dolgokkal, sokkal könnyebb tud lenni egy feladat megoldása. Ehhez képest a legfiatalabb generáció már egy év után gyakran érzi azt, hogy ő mindent tud. 

Valóban mindent tudnak?

Nagyon sokat tudnak, de nem mindent. Sokkal gyorsabban is tanulnak. Jönnek mindig a generációs kérdések, amelyekben őszintén szólva én nem hiszek. Szerintem a világ hatásai kummulálódnak az egyénekben és az adott korosztályokban. De azt is hiszem, hogy amikor valaki bekerül egy szervezetbe, akkor kölcsönösen hatnak egymásra és közösen alakulnak. Mondhatnánk, hogy ugyanolyanok akarunk lenni, mint 30 éve, de akkor nem léteznénk. Se profit szempontjából, se gazdaságilag, és a munkavállalók számára sem lennénk vonzóak. Ezért is nagyon fontos a vezetők képzése. Mi két éve alakítottuk át globális szinten a vezetői irányelveket, ahol ezeket a generációs kérdéseket is felvetjük: több autonómiát kell adni a munkavállalóknak. A hierarchia lassan már szitokszó. 

Hajlanak arra a vezetők, hogy több felelősséget adjanak a munkatársaknak?

Mindenki hajlik rá, a kérdés, hogy milyen mértékben. Vannak tölgyfáink. De elmondható, hogy ettől függetlenül mindenki egyre jobban figyel a munkavállalókra, és hajlandó teret engedni az ő igényeiknek is. Persze előfordul, hogy ezt félreértelmezik, azt gondolják, nincsenek célok, mindenki azt csinál, amit akar. Messze nem. Van home office, de nyilván meg kell beszélni a csoportvezetővel, hogy a munka tervezhető legyen, mert vannak olyan tevékenységek, amikor valakinek itt kell lennie a csapatból. Flexibilis a munkaidő a szellemi állomány esetében, munkaidőkeretben vagyunk. Az irodában vannak olyan terek, ahol le lehet ülni meginni egy kávét, és ebben is kell szabadságot adni, mert aki látszólag megpihen egy kis időre, nem biztos, hogy épp nem dolgozik. Olyan tereket hozunk létre, ahol kapcsolati hálókat lehet kialakítani, ami a mindennapi munkát segíti. Ez az iroda nem rossz, de van benne egy klasszikus open office történet. Dolgozunk azon, hogy hogyan lehet ezt is megújítani. Van egy új területünk, ahol shared desk van, így sokkal inkább flexibilis, nem adott helyhez kötött a munkavégzés. Ennek a fogadtatása vegyes: vagy nagyon szeretik a munkavállalók, vagy nem. Fényképen jól néz ki minden iroda, de szerintem az a kérdés, hogyan működik. Milyen az adott cég kultúrája, a tevékenysége. Azért csinálunk kisebb pilotokat, hogy tanuljunk, hogy mi az, ami tetszik az embereknek, és mi az, ami nem. Ami nem tetszik, azt nem biztos, hogy erőltetni kell. 

Az autóipar további lassulása esetén milyen terveik vannak?

Mindenki látja, hogy vannak változások a piacon. Jelen pillanatban nehéz megmondani, hogy hogyan fog alakulni a helyzet, tény, hogy változik a technológia: az elektromobilitás, a hibrid meghajtás felé mozdul minden, és ezzel párhuzamosan vannak olyan üzleti szegmensek, ahol visszaesést látunk. 

Nagy előnyünk, hogy az utóbbi 30 évben olyan sokszínű termékportfóliót alakítottunk ki, melynek köszönhetően vannak lehetőségeink, nem most kezdjük az autonóm autózást. Majd amikor konkrétan látjuk, hogy ez a lassulás mit jelent, akkor fogunk tudni reagálni rá. Az ember mindig is középpontban volt nálunk, és tudjuk, hogy mind a munkavállalóinkért, mind a társadalomért felelősek vagyunk.

Jelenleg senkinek az állása nincs veszélyben?

Nagyon jó a kérdés, mindent megteszünk azért, hogy ne legyen. Nagyon fontos, hogy vegyes a portfóliónk, és tudunk mozogni gyártóterületen belül is.

(Fotó: Szekeres Máté)