Súlyos a helyzet: saját démonjaikkal küzdenek a magyar vállalatok

Pénzcentrum: Gyakorlatilag a csapból is az ágazati szintű munkaerőhiány folyik. Tapasztalataik szerint melyek azok a régiók, és ágazatok, ahol már a termelés és szolgáltatás színvonalát veszélyezteti a munkaerőhiány?

Hujber Tibor: Kevés olyan területet látunk, ahol ne küzdenének a saját démonjaikkal. Mind a fehérgalléros, mind fizikai munkakörök tekintetében vannak olyan régiók és iparágak, amelyeknek nehéz helyzetük van. Az Ausztriához közeli lokációk egészen más problémákkal küzdenek, mint például Kelet-Magyarország, persze akadnak általános nehézségek is. Van, ahol a bérekkel kell megküzdeni, azt látjuk, hogy sok munkáltató került bérspirálba. Van, ahol a lakáspiaci trendek nehezítik a munkaerő megtartását, illetve bevonzását. Ilyen többek között a győri, mosonmagyaróvári, és kecskeméti régió is. Jellemző probléma továbbá, hogy sok helyen a munkásszálló nem megfelelő színvonalú. A munkaerő-mobilitás szempontjából a család is nehezítő tényező, és a pozitív példák ellenére, melyek ugyan egyre gyakoribbak, egyelőre kevés munkáltató kínál a családtagoknak is munkalehetőséget.

Nógrádi József: A problémák valóban általánosak, ugyanakkor azt látjuk, hogy sok olyan vállalat van, amely kevésbé érzi a nyomást, ugyanis időben léptek és illesztették a rendszereiket, a belső kultúrájukat, a javadalmazási rendszerüket, a vezetőképzésüket a piaci igényekhez. Általánosítani nem igazán lehet, de az tény, hogy azon ipari központok esetében, ahol nagy volumenű ipari beruházás történik aránylag rövid idősáv alatt, ott mindig felmerül annak a kérdése, hogy vajon képesek lesznek-e megfelelő volumenű és minőségű munkavállalót toborozni.

Komoly probléma a magyar tehetségek tömeges elvándorlása. Hogyan lehet erre a trendre munkáltatóként reagálni?

H. T.: Az egyik fontos momentum, hogy olyan biztonságot és karrier utat nyújtó munkahelyet kell biztosítani a munkavállalók számára, ahol egyértelműen látszik az a vízió, amiben ők magukat el tudják helyezni. Fel kell mérni, hogy mi az igénye az adott munkavállalóknak, és olyan jelölteket szükséges keresni, akik a lehetőség szerint a legjobban illeszkednek a vállalati profilhoz. Egyre több módszer van erre, hogy ez mérhetővé váljon. Fontos, hogy a jelöltek, a dolgozók pozitív, átlátható utat lássanak maguk előtt, legyen lehetőségük nyelvet tanulni, fejlődni, olyan képzéseken részt venni, melyek által ők is komfortosabban érzik magukat. Előny lehet továbbá, ha a munkáltató tud munkát kínálni a családtagnak is. Sokat segít az is, ha olyan műszakrendet kínálnak a munkavállalóknak, ami alkalmazkodik az ő magánéletükhöz, és a legkevésbé sérti a munka és a magánélet egyensúlyát. Erre kiváló példa, ha a munkáltatók szerződnek óvodákkal, iskolákkal, a munkakezdést pedig hozzáillesztik a szerződött intézmények napirendjéhez. De lehetősége van a munkáltatónak plusz orvosi ellátást vagy egyéb lehetőségeket kínálni, amitől azt érzi a munkavállaló, hogy az egy gondoskodó munkahely.

Reakcióként a közegészségügy állapotára, ma egyre inkább felértékelődik a "company care" fogalomköre Magyarországon. Láttok e tekintetben trendszerű előremozdulást, vagy ez továbbra is csak néhány felelős cégre jellemző?

N. J.: Tény, hogy eltérő kultúrájú cégek vannak jelen Magyarországon, kezdve a Távol-Kelettől a német vagy más európai cégekig. Nyilvánvalóan mindenhol más hagyományokkal működik a munkavállalókhoz való viszony, illetve a számukra kínált csomagok. Másrészt nagyon fontos az, hogy amíg egy cég egyedül küzd azért, hogy a munkavállalóknak megfelelő csomagot biztosítson, addig sok esetben előre nem tervezett költséghányadok jelennek meg a büdzsében, ami nyilván rontja a produktivitást.

Így sokkal egyszerűbben lehet végrehajtani komolyabb bér vagy cafeteria vagy egyéb javadalmazási fejlesztéseket is. Ezáltal könnyebben meg is lehetne tartani a fiatalokat, hiszen egy klaszterbe tömörült részben lehet kutatás-fejlesztést végrehajtani, oktatást szervezni, pluszinfrastruktúrákat kiépíteni, így magasabb egészségügyi ellátási színvonalat biztosítani. Mindez sokkal hívogatóbb tud lenni a fiatalok számára.

Az Accenture friss kutatása szerint a vállalkozások lehetőségektől eshetnek el, és a növekedésükben is jelentős lemaradást eredményezhet, ha a vezetők nem lépnek időben, nem csoportosítják át a munkaerőt, nem készítik fel a dolgozókat az intelligens technológiákkal való együttműködésre. Tapasztalataik szerint hogy állnak az átállással a magyar cégek?

H. T.: Az a véleményem, hogy az emberek egyre nyitottabbak arra, hogy együtt éljenek a digitalizáció világával. Folyamatosan térünk át az elektronikus számlázásra, digitális eszközöket használunk néha már arra is, hogy munkavállalókat teszteljünk, különböző viselkedésalapú felméréseket is digitális megoldásokkal elemzünk, végzünk. A munkavállalók munkáját gyakran előkészíti egyfajta mesterséges intelligencia. A Trenkwalder használ egy chatbotot, ahol emberi erőforrás nélkül bizonyos információkat be tudunk gyűjteni munkavállalóktól, ami automatikusan bemegy egy adatbázisba, és utána valós emberi erőforrással feldolgozzuk őket. Ezáltal sokkal hatékonyabban, gyorsabban tudunk hozzájutni adatokhoz, ennek köszönhetően a meglévő munkavállalóink elégedettebbek és hatékonyabban tudnak dolgozni.

Olyan call center szoftvereket használhatunk, ahol egy előkészített anyaggal kell dolgozni, ami azt jelenti, hogy a rendszer automatikusan előhívja a megadott telefonszámokat, és utána már csak a ténylegesen elérhető jelöltekkel kommunikálunk. Így akár naponta 3-4 óra holtidő is kiesik. Már nagyon kevés olyan munkavállaló van, aki nem dolgozik valamilyen digitális platformon. Sok esetben digitális rendszer végzi a beléptetést, a munkaidő elszámolását és egyes termelési folyamatok monitorozása is digitális megoldásokkal történik. Azt gondoljuk, hogy néhány év múlva a fizikai munka egyre jelentősebb része fog valamilyen módon kapcsolódni egyfajta mesterséges intelligenciához vagy egyéb digitális platformhoz.

Egyre többször riogatnak azzal, hogy a robotok elveszik a munkánkat. Véleményük szerint mennyire komoly fenyegetésről van szó; a robotizáció csak a fizikai munkások megélhetését, vagy a szellemi foglalkozásokat is érinti?

H. T.: Ezzel kapcsolatban szkeptikus vagyok. Az elmúlt évszázadokban ugyanis többször volt olyan forradalom, amikor attól tartottak, hogy a gépek elveszik az emberek munkáját. Ez azonban soha nem történt meg abban a formában, mértékben, ahogy azt megjósolták. Ettől függetlenül tény, hogy ami algoritmussal leírható, az teoretikusan robotizálható is. Ez a folyamat a jövőben hatással lesz a munkaerő-piaci folyamatokra, át fog alakulni a munka világa, más feladatok várnak majd a munkavállalókra.

N. J.: Azt szögezzük le, hogy a fejlődést nem lehet megállítani, a cégek folyamatosan fejlesztenek. Tavaly az Ipar 4.0 megjelenésével számos példát láttunk arra, ahol már most is - főleg a szektorok vezető vállalatai - ebbe az irányba mozdultak el, komoly digitalizációt, robotizációt hajtottak végre annak érdekében, hogy biztosítani tudják az előre meghatározott termelési mennyiségeket. E mögött sok esetben az húzódik meg, hogy nincs megfelelő munkaerő, és sokkal jobban lehet biztosítani a termelést azáltal, ha robotizálnak, még akkor is, ha ennek a költsége óriási, szemben az egy munkaerőre vetített költséggel.

A klasszikus toborzási módszerek helyét átvette fejvadászat és a meggyőzés, a vállalatoknak pedig mihamarabb meg kell újítaniuk HR folyamataikat. Mennyire működnek idehaza az olyan prediktív technológiai módszerek, mint például a közösségi médiára épülő adatelemzés vagy a különféle kognitív elemzési megoldások?

N. J.: Az biztos, hogy manapság egy személyi szolgáltatónak elengedhetetlen, hogy legyen egy olyan belső rendszere, aminek a segítségével gyorsan é hatékonyan képes az adatokat elemezni és reagálni a munkaerőpiaci kihívásokra, hiszen a megrendelők ezt várják el tőle. Ebbe beletartoznak az olyan eszközök is, amelyekkel nézzük a hirdetéseink penetrációját, hogy ezeknek a hatékonysága, eredményessége milyen értékeket mutat, és ennek megfelelően alakítsuk át a megjelenésünket. Figyeljük azt, hogy a munkavállalók mit keresnek az interneten, melyek azok az információk, amelyek alapján ők kiválasztanak egy-egy munkakört vagy érdeklődnek cégek iránt, és a cégek számára ezen piaci információkat úgy tudjuk átadni - nyilvánvalóan a munkavállalók formájában -, hogy mindkét fél számára win-win helyzet jöhessen létre.

Ha már a "Big Data"-nál, illetve az erre épülő adatelemzésnél tartunk, hogy áll a Trenkwalder a GDPR-nak való megfeleléssel?

H. T.: A személyes adatok kezelése és továbbítása aktuális téma nemcsak Magyarországon, hanem nemzetközi szinten. A Trenkwalder 16 európai országban van jelen, ezért a nemzetközi és a magyar jogászaink is időben elkezdtek foglalkozni a területtel, így bátran állítom, hogy megfelelően elő van készítve, meg tudunk felelni az adott határidőkkel az elvárásoknak. Bár igaz, hogy bizonyos kompromisszumokat kell kötnünk, hiszen a vállalatok nem szívesen engedik el azokat az adatokat, amelyeket korábbról őriznek a munkavállalók kapcsán, de természetesen a megfelelő metódusokkal ezeket is kezelni lehet.

Egyre több szektorban "rakják ki a kirakatba" az adott pozícióhoz kapcsolódó bértáblát. Mit gondolnak a jelenségről?

H. T.: Vannak már olyan nemzetközi rendszerek, amelyekben egyértelműen azonosítható, hogy milyen bérek érhetők el egy régióban, vagy akár az adott munkáltatónál. Ez Magyarországon még nem jellemző, de néhány vállalat, főként a kiskereskedelemben, illetve vendéglátásban valóban elkezdte beilleszteni toborzási folyamataiba ezt a lehetőséget. Én nem látok ebben különösebb kifogásolnivalót. Sőt, a visszajelzések alapján nagyon jól működik, ezek a piaci szereplők kevésbé küzdenek a munkaerő-piaci problémákkal, mint versenytársaik, akik még nem alkalmazzák ezt a módszert.

N. J.: Az elmúlt egy évben alakult át annyira a piac, hogy azon cégek, amelyek nem bérrel hirdetnek, 50 százalékkal alacsonyabb mértékben tudják elérni a munkavállalókat a hirdetéseiken keresztül. A másik szempont, hogy sok cég - főleg vezető vállalatok -, amelyek időben igyekeznek a piaci igényekre reagálni, a béremeléseiket már sajtónyilvánosság előtt jelentik be, pont azért, hogy kihasználva a médiaelőnyöket a lehető legtöbb jelöltet érjék el és képesek legyenek az adott régióban elszívni a többi versenytárs elől a munkavállalókat.

Hasonló kampányok nap mint nap zajlanak az országban, ahol kifejezetten ezt próbálják felmérni a cégek, hogy ki milyen bérért hajlandó váltani, mik azok a bérek, amiket a munkavállalók kívánatosnak tartanak egyes pozíciókban, egyes szektorokban. A partnereink számára ezért bérbenchmark szolgáltatást kínálunk, amelynek segítségével képesek az adott pozícióhoz tartozó bérezést megfelelően meghatározni, ezzel elejét vehetik a fluktuációnak és az új jelöltek felvételekor képesek hívogató javadalmazási csomagot összeállítani.

Nem látnak némi ellentmondást abban, hogy miközben számos iparágban ágazati szintű munkaerőhiány van, egyre több az elvárás - szakmai kompetenciák, és soft skillek terén egyaránt - a meglévő és jövőbeni munkavállalókkal szemben? Válogathatnak ma a cégek egyáltalán?

N. J.: Komoly feszültség van a cégeknél, hiszen folyamatosan emelkednek a javadalmazások, és a szakmai megrendelő, az adott üzemegység vezetői a magasabb bérért cserébe magasabb színvonalú munkavállalót várnának el. A HR tehetetlen bizonyos helyzetekben, a magasabb igények mentén kell, hogy meghirdessék a pozíciókat, viszont itt jön egy erős kompromisszum, hogy a beérkezett jelöltek nem minden esetben képesek ezt a szintet megugrani. Itt kell megkeresni azt a pontot, hogy hol tud engedni az adott cég az elvárt kompetenciákból, illetve mivel rendelkezik pluszban a jelölt, amivel ellensúlyozni tudja az elvárásokat. Itt a mi szerepünk messianisztikus, megtalálni azt a balanszot, amely a munkáltató és a munkavállaló elvárásai között húzódik.

H. T.: Ez a kettősség régóta jelen van Magyarországon. Munkaerő közvetítő, illetve kölcsönző cégként nekünk az az egyik küldetésünk, hogy segítsük ebben a munkáltatókat. Azaz, hogy milyen típusú skilleket keressenek, és miben legyenek készek a kompromisszumra, hogy lojális, produktivitásra, és tanulásra képes kollégákkal töltsék fel az állományt. Szerencsére azt látjuk, hogy a hazai vállalatok fogékonyak, egyre inkább hajlandók arra, hogy megváltoztassák a kiválasztási mechanizmusaikat, módosítsák elvárásaikat. A Trenkwalder ezt kiegészítve alkalmaz olyan megoldást, melynek segítségével azt vizsgáljuk, hogy a jelölt mennyire tud majd megfelelni az adott pozícióhoz tartozó elvárásoknak, illetve mennyire fogja jól érezni magát majd az adott pozícióban. A pszichometriai eszközt prediktív indexnek hívják, mely az elmúlt években nagyban hozzájárult ügyfeleink és saját sikereinkhez.

Hiába a magas fizetés, ma egyre inkább jellemző, hogy ha egy új munkatárs úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a beilleszkedésben, elbizonytalanodhat, és hamar búcsút inthet a cégnek. Milyen a jól működő beillesztési folyamat?

N. J.: A munkaerőhiány, és ezzel párhuzamosan a különböző pozíciókhoz tartozó javadalmazási szintek erőteljes változása generált egy meglehetősen kontraproduktív, és félrevezető folyamatot. Ha ma valaki feltölti az önéletrajzát egy álláskereső portálra, akkor gyakorlatilag néhány órán belül elárasztják ajánlatokkal. Ez hamis érzetet kelthet a munkavállalóban, ugyanis könnyedén hiheti azt valaki, hogy ő mindenhol abszolút kívánatos, és hasznos tagja lehet a szervezetnek. A kiválasztás után viszont sok esetben jön a hideg zuhany. Ezeken az időszakokon át kell jutni, tudni kell a cégnek felismerni, hogy az adott jelölt, ha már bent van a cégnél, hogyan és miként használható, a jelöltnek pedig segíteni kell felismerni azokat a céges előnyöket, amelyekkel ő azonosulni tud. Ez mindkét fél számára komoly feladat, részben egy folyamatos tanulási folyamat is. A kérdés az, hogy a felek képesek-e ezekre a kompromisszumokra, vagy dogmatikusan ragaszkodnak a saját elképzeléseikhez. Emiatt az első 6 hónap nagyon komoly vízválasztó.

H. T.: Egyre több cég veszi komolyan a toborzást, és a beillesztési folyamatot is, amelyek meglátásom szerint elválaszthatatlanok egymástól. Nemcsak az a fontos, hogy a jelölt megfeleljen az adott kiírásoknak, hanem egyre többen figyelnek arra, hogy a jelölt és a leendő vezetője között legyen meg az a bizonyos "kémia". Több kell annál, mint hogy megfeleljen az adott kritériumoknak, hiszen ha nincs meg az összhang a vezető és a beosztott között, akkor ez előbb-utóbb ismét fluktuációhoz vezet. Lényeges, hogy mennyi időn belül kap ajánlatot a jelölt; munkaerőhiányos környezetben a gyors reakció pozitív visszajelzés a munkavállaló felé. Nagyon meghatározó a beillesztési folyamatban az is, hogy kivel találkozik az első napján a dolgozó. Pozitív a fogadtatása, ha akár a legmagasabb szintű vezetőjével is tud olyan időt tölteni, ami kevésbé formális jellegű.

Lehetőséget kell teremteni arra is, hogy nyíltan kommunikálhasson a munkavállaló, hogy őszintén tehessen fel kérdéseket, javaslataira nyitottak legyenek. Jó, ha vannak blogok, vannak a vállalatnak social média megjelenései, aminek részese, akár szereplője az érintett kolléga, az intranet talán már mindenhol létező platform, mely szintén kiváló kommunikációs csatorna. Plusz pont a munkáltató részére, ha az új belépők, az első napon megkapják modern, jól működő eszközeiket, melyek megfelelően használatra készek.

Manapság gyakorlatilag a csapból is az employer branding kifejezés folyik. Nincs egy kicsit túltolva ez a történet? Ha egy cég, mint márka hiteles, szerethető, tehát könnyen lehet vele azonosulni, akkor a munkavállalóknak sem kell - sok pénzért - nyomatékosítani, hogy mennyire jó itt dolgozni?

H. T.: Szerintünk nincs ez túltolva, maximum azt kell pontosan tisztázni, hogy pontosan mit értünk ez alatt. Mi belsőleg is törekszünk brand építésre, amikor az ügyfeleinkkel tárgyalunk, jellemzően érintjük ezt a területet és segítjük a vállalatokat abban, hogy hogyan lehet erősebb brandjük, akár onnan megközelítve, hogy mi mit hallunk a jelöltektől. Azért van értelme beszélni erről a témáról és ezt akár egy szolgáltatási vonalként is értelmezni, mert nagyon sokrétűen lehet e tekintetben fejleszteni egy vállalatot. Kezdve attól, hogy milyen a beillesztési folyamat, a közép- és hosszú távú terv, mennyire tudja magához kötni a munkavállalókat különböző eszközökkel, egészen addig, hogy mit gondolnak a munkavállalók a vezetőkről.

N. J.: Számos olyan termelő vállalat van Magyarországon, amelyekről nem nagyon hallani, ez jelentős hiba a vezetőség és a marketing részéről. Ezeknél a cégeknél erős a fluktuáció, hiszen, ha a munkavállaló azt látja, hogy a régióban más cég sokkal kívánatosabb, jobbak a plusz hozzáadott értékei, hamar búcsút int a cégnek, az ilyen munkavállalót könnyebb elcsábítani is a jelenlegi munkaerő-piaci helyzetben. Ezért nagyon fontos és energiát kell fordítani arra, hogy az employer brandinget erősítsék. Magunk részéről támogatjuk ebben a partnereinket.

Fotók: Adrián Zoltán, Képszerkesztőség