Neuromarketing, globális trauma, fásult ügyfelek: merészet húzott a hazai nagybank

Pénzcentrum: Korábbi banki reklámokat megnézve, nekem úgy tűnik, mintha egyre vegytisztábbak, egyre semlegesebbek lennének a banki hirdetések. Te 1999 óta foglalkozol banki kommunikációval, miben különbözött egy megrendelői brief, amit egy ügynökségnek adtatok, hogy találjon ki egy reklámot a kilencvenes évek végén, 2010 körül és most?

Szinai Ádám: A banki hirdetések változására, és így a megrendelői briefekre is az egyik legnagyobb hatást – a folyamatosan változó fogyasztói szokásokon túl – a szabályozói környezet változása gyakorolta, és hogy ezt a változást milyen mértékben kell a reklámoknál figyelembe venni.

Ha csak kreatív briefing szempontokat néznénk, a kilencvenes évek környezete a pénzügyi szektor számára szinte paradicsomi állapot volt. De ennek komoly ára volt: visszatekintve az akkori időkre, azok a reklámok fogyasztóvédelmi szempontból messze el voltak maradva a mostani helyzethez képest. Jó hír, hogy a szakma, bár sok kreatív nehézség árán, de eljutott oda, hogy egyszerre tudjon megfelelni a pénzügyi szolgáltatói piac szabályozói szigorának és a sikeres kreatív kampányfejlesztéssel szembeni elvárásnak.

Ma kedvezőbb a helyzet, mint tíz éve volt, ráadásul a piaci környezet alakulásával a bankok is elkezdték konszolidálni azt az extra, önkéntes szigort, melyet a 2008-ban kirobbant pénzügyi válságot követően, a felügyeleti szervek előírásain túl vállaltak.

Ez szabályozói vagy felügyeleti szempontból pontosan mit jelent?

Úgy fogalmaznék, hogy a szabályok közös értelmezésében történt a konszolidáció: a segítő, fogyasztói bizalmat erősítő, fogyasztói jogokat messzemenőkig biztosító szigor megmaradt, de nincs olyan elvárás, ami miatt vállalhatatlan mennyiségű jogi szöveget kellene a reklámjainkban megjeleníteni. Nyilván a banki hirdetésekkel kapcsolatos elvárásoknak, lévén, pénzügyekről van szó, másnak kell lenniük, mintha virslit vagy kozmetikumot árulnánk, de teljes mértékben vállalható a szint, ezért mi, a hirdetők visszatérhettünk ahhoz, hogy a történetmesélés eszközeivel tudjunk reklámokat felépíteni.

Mi a legnagyobb kihívás egy banki hirdetés megalkotásakor?

Vegyünk egy harmincmásodperces szpotot. Ebből akár 8-14 másodpercet is elvihet, amikor bemutatjuk a konkrét ajánlatot, illetve a kötelező jogi szövegeket, a reklámot pedig úgy kell megtervezni, hogy az ügyfelet ne veszítsük el.

Ez nagyon nehéz, de az elmúlt időszakban valamivel könnyebbé vált, mivel az előbb említett konszolidáción túl, a marketingszakma számára teljesen új kutatási technológiák is elérhetővé váltak. Korábban a koncepciókat fókuszcsoportok vagy más hagyományos módszerek segítségével teszteltük, ezek segítségével alapvetően fogyasztók által megfogalmazott visszajelzéseket kaptunk. Néhány éve ez a helyzet megváltozott, ugyanis a neuromarketing által elérhetővé váltak olyan elemzési technikák, amelyek

sokkal pontosabb képet adnak arról, hogy érzelmileg és kognitív szempontból hogyan reagál egy adott célcsoport egy üzenetre vagy a reklám felépítésére, vizuális megjelenítésére.

Ezek az új módszerek nagyban segítségünkre vannak, amikor egy reklám struktúrájáról, vagy egy konkrét jelenet, kép beállításáról döntünk, ahogy az üzenet megalkotásában és abban is szerepet játszanak, hogy az mikor és hogyan jelenjen meg a hirdetésen belül.

Egy fogyasztó csak annyit lát, hogy egy 30 másodperces szpotban ki-bemászkál három ember, pedig ultranagy meló van benne. Ma már tudjuk, hogy elég egy rossz tárgy a jelentben, és el is veszítettük a néző tekintetét, figyelmét.

A neuromarketing miatt ma már sokkal pontosabban látjuk, hogy mikor és hogyan kell a kereskedelmi üzenetet vagy magát a márkát megjeleníteni egy hirdetésben, és mivel ezek a módszerek az utóbbi időben már bevetté váltak a reklámgyártásban, könnyebb dolgunk van. Így a rövid story-időt a lehető legjobban ki tudjuk használni.

És tartalmilag van valami, ami különösen nehézzé teszi egy kreatív ügynökség számára a banki reklámok megalkotását?

A kreatív szakma eléggé szenved attól, hogy viszonylag sematikus termékkategóriákról kell a bankszektorban beszélni, viszonylag sok kötelező jogi elemmel. Ez azt jelenti, hogy van mondjuk egy alma, egy barack meg egy dinnye jellegű típusterméked, és alapvetően ezek hirdetésére kell évről-évre újabb és újabb reklámokat kitalálni olyan márkáknak, amelyek messze nem love brandek, de az egyik legszemélyesebb és legérzékenyebb témát érintik, a pénzügyeket.

Vannak versenytársaink, akik úgy döntenek, hogy elmennek a teljes dilibe, hogy erőteljesen elszakadhassanak ezektől a kategóriáktól, a megszokott sémáktól.

Ennek az a veszélye, hogy elkészül egy platform, ami eleinte vicces, viszont nagyon hamar kifulladhat, bár ez igaz minden, amúgy rosszul összerakott platformra is.

Ezen felül van még egy kihívás, ez pedig a tulajdonosi környezet. Vannak pénzügyi csoportok, amelyek teljesen elengedik a helyi tagvállalataikat, tehát olyan hirdetéseket jelenítenek meg, amilyet jónak látnak. Ebben az esetben könnyebb kreatívnak lenni. Más vállalatcsoportok meghatároznak márkapilléreket, plusz néhány elvi irányvonalat, melyeket be kell tartani, de ezek még mindig nagy mozgásteret biztosítanak.

És ott van a harmadik kategória, amikor a tulajdonos meghatároz egy platformot, és azt kell használni. A CIB sokáig a második kategóriában volt, most viszont elérkeztünk a harmadikba. Ez azt jelenti, hogy a tulajdonosunk összes tagbankja egy meghatározott platformot használ a jövőben.

Igen, nemrég jelentettétek be, hogy a CIB mostantól egy Joyful Dilemma elnevezésű központi platformra áll át, amit legjobban Örömteli dilemmákra lehet fordítani. A CIB tulajdonosának, számos reprezentatív irodán túl, több, mint 10 leánybankja van, Közép-Kelet-Európától, a Balkánon át Észak-Afrikáig. Hogyan alakult ki ez az új koncepció?

Ezt a pillanatot már megelőzte, hogy a leányvállalatok korábban már egységesítették az arculatukat, most viszont ezen túllépve közös platformot is kialakítottunk. Ez egy masszív, féléves folyamat volt, melynek keretében a nemzetközi tagbankok és azok helyi ügynökségei közösen dolgoztak agilis, design sprinteken keresztül.

Az volt a cél, hogy különböző megoldásokat találjunk, melyek megfelelnek egy központilag meghatározott briefnek, ami már tartalmazott egy kijelölt célközönséget, kommunikációs stílust és gondolatiságot, majd pedig, hogy ebből a legoptimálisabbat kiválasszuk. Ez egy iterációs folyamat volt, melynek keretén belül ugyanolyan eséllyel indultak a kisebb és a nagyobb tagbankok ötletei.

A kiválasztott új, közös platformkoncepiót végül mi fejlesztettük ki, itt Magyarországon az Ogilvy közreműködésével, a szlogent az egyiptomi kollégák hozták, az arculat vizuális részét pedig a horvátok rakták össze. A korábbi években sokkal lazább, humorosabb hirdetéseket futtattunk, a váltás pedig tudatos volt. Ennek az oka a célcsoportot jellemző kommunikációs elvárások, a stílus és a közeg jellegzetességeink változása volt.

Ez azt jelenti, hogy változnak az üzenetek is?

Az üzenetek kevésbé, inkább az, ahogy elmondjuk ezeket. A mi egyik legerősebb márkapillérünk a szerethetőség. Ez lehet, hogy egy banktól furán hangzik, és természetesen a CIB nem egy tankönyvi love brand, de mindig arra törekedtünk, hogy a kommunikációnk tükrözze, hogy ez egy teljesen normális bank. Ez a normalitás pedig barátságossá és szerethetővé tesz minket.

A cél mindig az, hogy ezt az alapjellegzetességet akkor is hozzuk, ha a célközönség változik, így ebből a szempontból mindegy, hogy kutya-cica vonalon, vagy ennél egy fokkal komolyabb kommunikációs nyelven fogalmazunk.

Szerethető karaktereket teszünk szerethető környezetbe. Azt szeretnénk érzékeltetni, hogy mélyen érdekel minket, milyen élethelyzetben van az ügyfelünk, és abban segítünk, hogy ő maga hozza meg a számára legjobb döntéseket, de közben ne tévessze szem elől azt, hogy igenis legyenek olyan aspirációi, amelyeket a primer problémái megoldása után már a saját és szerettei jóllétének megteremtése vezérel.

Ez egy pozitivista, optimista megközelítés, amire azt gondoljuk, nagy szükség van. Mi évek óta azt mondjuk, hogy a reális, de előrelépést jelentő célok megvalósulását szeretnénk lehetővé tenni. Ebben nincs változás.

Hogy látjátok, ezeket a vágyakat vagy döntési pillanatokat hogyan befolyásolta az elmúlt másféléves koronavírus-járvány?

Amikor teszteltük az új platform alapján készült reklámkoncepcióinkat, akkor azt láttuk, hogy bizonyos élethelyzeteket és döntési lehetőségeket, melyekhez korábban a célközönségünk könnyen kapcsolódott, most elképzelni sem tudott.

Például megkérdeztük, hogy örömtelinek éreznék-e azt a választási helyzetet, hogy az egyetemista gyerekük A vagy B külföldi egyetemen tanuljon tovább, és ennek megteremtéséért akár hitelt is felvennének-e. Két éve ez egy teljesen elfogadott, szegmensspecifikus hitelcél-kategória volt, amit akár a kommunikációnkban is használhattunk volna, igaz, nem használtuk, mert túl erősnek éreztük, hisz a társadalom jelentős részének ez nyilvánvalóan elérhetetlen volt még akkor is.

Most viszont ez elvi szinten sem megy át, túl erős az elmúlt másfél évből fakadó létbizonytalanság érzése. Óvatosabb lett mindenki, a példánál maradva, személyi kölcsönt nagyon konkrét és kézzelfogható materiális szükségletek megoldására vennének csak fel.

Ezeket a változásokat általánosságban is érzékelitek vagy csak az affluens alatti szegmensben?

Mi alapvetően affluensebb ügyfélkörrel dolgozunk, akiknek az anyagi helyzetét a koronavírus-járvány kevésbé érintette. Ugyanakkor észnél kell lennünk a kommunikációnkban, hogy milyen hitelcélokat mutatunk meg, mert, ahogy említettem, a mi célközönségünk is jóval óvatosabb lett. Míg Nyugat-Európában nagyjából megmaradt, hogy továbbra is lehet a hétköznapi jóllét fontosságát hangsúlyozva reklámozni, addig Magyarországon ez most, reméljük ideiglenesen, eléggé nehézzé vált. Ezt a másféléves pandémiás traumát folyamatosan figyelembe kell venni a munkánk során, és megfelelő empátiával és érzékenységgel kell ebből kiutat mutatni.

Lehet-e összefüggés aközött, hogy most vezettetek be központi reklámplatformot, és hogy a főbb leányvállalati piacokon valamilyen szinten hasonló élményeket hozott a koronavírus-járvány?

Abszolút. A változtatás fő mozgatórugója nem az volt, hogy a helyi megoldások nem voltak sikeresek, erről sokat beszéltünk a tulajdonossal. Egy percig sem kérdőjelezték meg a helyi kampányok sikerességét, hanem pont ennek a központi pandémia-megélésnek a tárgyiasítása történik most meg. Az elmúlt időszakban alapvetően mindenki ugyanazt élte át, és ha van egy ilyen helyzet, akkor azt figyelembe kell venni a kommunikációs stratégiákban.

Egy akkora cégcsoporton belül, mint a miénk, persze továbbra is vannak különbségek. Magyarország például nagyon együtt mozog fogyasztói magatartás szempontjából Szlovákiával és Romániával, de van egy másik közeg, amihez nálunk keletebbre lévő európai országok tartoznak és ott van a Balkán, meg Egyiptom is.

Ezzel párhuzamosan mégis mindenhol egyszerre lett elege az embereknek abból, hogy csak a problémákról hallanak, bár ahogy az előbb beszéltünk róla, közben még nagy az óvatosság. Így természetes igényként fogalmazódott meg számunkra, hogy kommunikációs szempontból mi is továbblépjünk, és ennek a várakozásnak a megélése van benne az új platformunkban.

Egy ilyen helyzet, tehát a globális trauma, a társadalmi szorongás és az ebből való továbblépés igényének kommunikációs kezelése nagyon magas fokú odafigyelést igényel, mert nagyon érzékeny terepen mozgunk. Jól kell dönteni, hogy mi az, amit még meg lehet engedni a kommunikációban, a megjelenítésben, és mi az, amit már nem: mi az, ami nem alaptalan, és így elutasítandó, optimizmust, hanem önreflektív, valóságra épülő, de pozitivista megközelítést hoz.

Ehhez stratégiában kell gondolkodni, abból levezetett taktikai lépésekben és nagyon sokat kell tesztelni. A tesztelést egyébként sok piaci szereplő elfelejti, és abból cifra dolgok tudnak kijönni.

Amúgy is felfokozott közállapotokban élünk, erre jött rá most egy óriási bizonytalanságot okozó helyzet, ami borzasztó pszichés és érzelmi megterhelést hozott magával. Mi ebben a helyzetben szeretnénk kitűnni azzal, hogy a normalitást képviseljük, mert mi egy normális bank vagyunk.

Elszakadva a konkrét kommunikációs helyzettől, nehezebb lett-e az elmúlt években koherens kampányokat futtatni, amikor a fogyasztók minden korábbinál személyre szabottabb üzenetekhez szoktak hozzá, köszönhetően annak, hogy a közösségi médiában, és általánosságban az online térben, sokkal könnyebb lett kisebb közösségekre vagy egyéni élethelyzetekre célozni?

A kampányokat továbbra is könnyű egyben tartani, ha elfogadjuk, hogy nem tudunk mindenkinek megfelelni. Ugyan sok mikroközösséggel kommunikálunk, ahol megszokták a fogyasztók, hogy a közösségeikben nagyon speciális elvárásokat tudnak megfogalmazni, de nekünk nem szabad abba a hibába esni, hogy minden egyéni vagy mikroközösségi igénynek megpróbáljunk megfelelni, hiszen nagyon töredezetté, üzletileg értelmezhetetlenné válhatnak azok az erőfeszítések, amelyeket egy ilyen folyamatban tennénk.

Nagyon erős az online marketingtevékenységünk, sok fajta üzenetet tudunk megfogalmazni és tesztelni, sok mindent ki tudunk próbálni, és ami nem működik, azt hamar abba tudjuk hagyni.

És ahhoz hogyan tudtok alkalmazkodni, hogy online sokkal kevésbé tudjátok kontrollálni, hogy milyen kontextusban jelenik meg a CIB hirdetése?

Ez így van, de ez normális. Nyilván vannak olyan témák, amelyek mellé soha nem kerülünk oda jószántunkból, és ezért az adott célnak megfelelő médiafelületeket használunk. Ez szakmai alapvetés. De persze így is belefuthatunk olyan témakörnyezetbe, amit nagyon nem szeretnénk. Ilyenkor viszont pont az online média előnye jön a segítségünkre, az azonnali módosítási lehetőség.

Az ügyfeleken túl, a vállalatok egyre inkább felismerik, hogy a jelenlegi vagy jövőbeni munkavállalóik felé is minél aktívabban kell kommunikálniuk. Egy korábbi interjúban úgy fogalmaztál, hogy egy multinak munkáltatóként példát kell mutatnia a piac számára, amikor a munka-magánélet egyensúlyáról van szó. Ezzel szemben a percepció mégsem az a nemzetközi cégekről, hogy hangsúlyosan figyelembe vennék az egyéni igényeket. Hogy lehet egy ilyen képet megváltoztatni?

Én úgy látom, hogy az a percepció, amit említesz, a munkaerőpiacon a 2010-es években alapjaiban megváltozott. Korábban ez egy létező megélés volt, főleg a kilencvenes években és a 2000-es évek első évtizedében, amikor a rendszerváltást követően beindult a piaci átalakulás. Mára azonban vállalati értékek és munkavállalói elégedettség, valamint bevonás és támogatás szempontjából a multik olyanok, mint a világítótornyok a tengeren.

Már elmúltak azok az idők, amikor a nemzetközi vállalatok azért terjeszkedtek délebbre és keletebbre, mert csak az olcsó munkaerőt keresték és nem érdekelte őket, hogy milyenek a munkakörülmények.

A kilencvenes évek végén beindultak olyan folyamatok, amelyek az emberi jogok, a munkavállalói jogok és a környezetvédelem fontosságára hívták fel a figyelmet a munkaerőpiacon is, és ezek nagyon hamar bekerültek a főáramlatba. Ezzel párhuzamosan megérkeztek a munkaerőpiacra azok a munkavállalók, akik a kilencvenes és a kétezres évek elején születtek, akik számára egyfajta generációs elvárásként magától értetődőek a fenti értékek, másfelől pedig nem kérnek abból a felfokozott hangulatból sem, ami a közállapotokat uralja.

A vállalatoknak elemi érdekük, hogy megfeleljenek nekik, és ezek a fiatalok ne menjenek el más országba dolgozni, hanem maradjanak a hazájukban, így pedig előtérbe kerültek azok a munkavállalói programok, melyek a munkavállalók jóllétét biztosítják.

Pont ez volt a 2010-es évek nagy változása a munkaerőpiacon: a nagyvállalatok elkezdtek hatalmas erőforrásokat fordítani a munkavállalók megtartásába, valamint abba, hogy vonzóvá váljanak/maradjanak a dolgozók új generációja és persze az idősebb kollégák számára. Ez pedig gyökeresen átalakította azt, hogy a vállalatok hogyan viszonyulnak hozzájuk.

Te a LinkedIn-en nagyon aktív vagy, simán beleállsz olyan beszélgetésekbe, ahol mondjuk egy ügyfeletek panaszkodik a CIB Bankra. Ezt leginkább akkor lehet komfortosan megtenni, ha önazonosnak érzed a szerepedet és erős a vállalati identitásod.

Aki ismer, az tudja, hogy az én közösségi médiás privát és vállalati jelenlétem teljesen koherens. Kommunikációs vezetőként aktívan megnyilvánulok olyan ügyekről, melyeket szakmailag fontosnak tartok, és a megközelítésem mindig a nyitottságon, a tolerancián és az alapvető egyéni értékek tiszteletén alapul. Ez minden esetben értő figyelmet jelent, megértő és empatikus problémamegoldó vagyok.

Én személy szerint is márkahordozója vagyok a cégnek, és a munkám nem reggel 8 és 17 óra közötti. Ha hiszek abban, hogy a normalitás a célunk, akkor az is normális, hogy egy rossz élményt szerezett ügyfél gondjáról tudomást szerezve próbáljak segíteni neki. Akár a privát profilomon keresztül is. Pont ez az egyik ok, ami miatt szeretek a CIB Bankban dolgozni: magánszemélyként is osztom azokat az értékeket, melyeket vállalati szinten fontosnak tartunk. Ez azért nem mindenhol lenne ennyire magától értetődő.

Vannak olyan univerzális értékek és elvek, amelyek specifikusan jellemeznek bennünket. Ilyennek tekintjük a munkahelyi véleménynyilvánítás szabadságát, a diszkriminációmentes munkakörnyezetet, a férfiak és nők, sérült és ép kollégák közötti esélyegyenlőség biztosítását, valamint az életkoralapú megkülönböztetéstől mentes felvétel és előrelépés biztosítását, valamint a bérezést.

Én a CIB etikai bizottságának az elnöke is vagyok, így pedig ezen a ponton a különböző aspektusoknak össze kell érniük. Nekem nyilvánosan is azt kell képviselnem, amit a vállalaton belül elvárunk, különben ez nem működik.

Visszakanyarodva a munkavállalói elégedettséghez. Ma minden korábbinál hangsúlyosabban jelenik meg a távmunka szerepe a munkahelyi szabályozásban. A járvány alatt milyen intézkedéseket hoztatok ezen a téren?

Nálunk 2020 februárjának végén összeült a menedzsment és felállítottunk egy krízismenedzsment csapatot, melyben a bank különböző területei mind képviseltették magukat. Egy adott összeghatárig szabad döntési joggal ruháztuk fel ezt a bizottságot, hogy bizonyos kérdésekben gyorsan lehessen döntést hozni.

Láttuk, hogy nagyon nagy baj lesz, a legfontosabb ugyanakkor az volt, hogy lefektettünk a további működés alapelveit. Ezen a listán első helyen a munkavállalók, családjaik és az ügyfelek egészségvédelme szerepelt, második helyen pedig a bank nyereségességének fenntartása. Ebben a sorrendben.

Innentől kezdve mindenkinek világos volt, hogy a kérdés nem az lesz, hogy az üzleti tervek betarthatóak-e, nyilván erre is törekedtünk, de itt az vált a legfontosabbá, hogy mindenki a lehető legnagyobb biztonságban érezze magát.

És akkor rögtön otthonról kezdtetek dolgozni?

Ettől kezdve mi pillanatokon belül elkezdtünk visszalépni a bejárástól, először a kismamákat, az időseket és az immungyengült állapotban lévőket kértük meg arra, hogy inkább ne jöjjenek be személyesen, majd pedig minden erőforrásunkkal arra koncentráltunk, hogy a feladatok otthonról is elvégezhetővé váljanak, miközben a jogszabályi előírások miatt nyitva maradó fiókhálózat munkatársainak egészségvédelmét maximálisan biztosítsuk.

Alig pár hét alatt készítettük fel a vállalatot arra, hogy szinte teljes egészében távolról is működtethető legyen. Tudtuk azt is, hogy gyorsan, a piac előtt kell reagálni, hogy időben tudjunk eszközöket, például laptopokat venni.

Bevezettünk olyan programokat, amelyek a kollégákat és a vezetőket segítették abban, hogy miként lehet hatékonyan otthonról dolgozni vagy kollégákat távolról menedzselni. A távmunkát nagyon hamar bevezettük, ma pedig főszabály szerint három napot járunk be és kettőt töltünk otthon, de alkalmazkodunk az egyéni szükségletekhez. Ez persze a központi területre vonatkozik, a fiókhálózatban teljesen más a kontextus.  Bankokat üzemeltetni otthonról egyébként nem egy normális állapot, de a szektor jól vizsgázott, persze ehhez az is kellett, hogy ez egy alapvetően informatikaalapú szektor.

Minket energizált a helyzet, mert láttuk, hogy működik a vállalati kultúránk együttműködésre, összetartásra és problémák megoldására épülő, pozitivista szemlélete. Érdekes volt, hogy az amúgy is magas dolgozói elégedettségi szintünk, amit folyamatosan mérünk, még emelkedett is ebben az időszakban.

És még valami: ugyan nem ez volt a fő szempont, de tovább tudtuk növelni a hatékonyságunkat és messze terven és várakozásainkon felüli eredményekkel zártuk üzletileg az évet.

Tartós lesz a hibrid működés, például az, hogy mostantól csak három napot kell bejárni?

Igen, annyira, hogy a két székházunk közül abból, amelyikben most ülünk, kiköltözünk, mert nincs rá szükség, a másikat pedig átalakítjuk. Kevesebb asztalra van szükség, így azok megosztottak lesznek a munkavállalók között, de a területeket például egyben fogjuk tartani.

A megújulásnak vannak ugyanakkor kihívásai is, például ebben a struktúrában, ha este érkezik egy e-mail, az nem azt jelenti, hogy éjszaka zaklat a kolléga, hanem meg kell szokni, hogy a munkavállalók részben eltérő időpontokban dolgoznak. Több képzést, oktatást is szerveztünk ezen a területen, mert ezeket a problémákat nevesíteni kell, a helyzeteket pedig meg kell beszélni, hogy jól működjön a rendszer. Izgalmas idők várnak ránk, továbbra is a bizonytalanság a bizonyosság, de ami a legfontosabb, bárhogy is alakulnak a dolgok, hogy maradjunk meg normálisnak.